사회 복지 행정론 총정리
1. 사회복지행정의 개념과 특성
2. 사회복지행정의 역사
3. 사회복지서비스 전달체계
4. 사회복지조직과 관계이론
5. 사회복지조직과 환경
6. 사회복지조직의 구조
7. 리더십
8. 기획과 의사결정 및 의사전달
9. 정책결정
10. 인사관리
11. 재정관리
12. 홍보와 마케팅
13. 정보관리
14. 프로그램 개발, 설계, 평가
15. 사회복지조직의 책무성과 변화
1. 사회복지행정의 개념과 특성
1) 사회복지행정의 정의
- 사회복지행정은 사회정책을 사회복지서비스(구체적인 재화 또는 서비스)로 전환시키는 데 필요한 사회복지 조직에서의 활동을 의미한다.
- 협의의 사회복지행정은 개별사회복지, 집단사회복지, 지역사회조직사업과 같은 하나의 실천방법으로 보는 것.
- 광의의 사회복지행정은 사회복지 조직에서의 총체적 활동을 의미하며, 사회복지적 지식과 함께 사회과학 지식의 적용을 강조한다.
- 사회복지행정은 위로는 정책 형성에서부터 아래로는 사례관리를 포함하는 관리 영역에 이르기까지 다양한 영역들을 포함하고 있다.
2) 사회복지행정과 다른 행정의 차이점 ;
- 사회복지행정은 지역사회 내의 욕구충족을 위해 존재하며, 지역사회를 대표하는 위원회가 존재하고, 지역사회와 관련된 책임을 진다.
- 관리운영의 객관화와 인적자원의 활용 간에 적절한 균형을 유지하는 것은 다른 행정과 같이 사회복지행정에도 적용된다.
- 행정을 통해 사회복지 조직에 의해 제공되는 서비스 ; 손상된 사회적 기능의 회복, 효과적인 사회적 기능을 위한 사회적·개인적 자원제공, 사회적 역기능 예방.
3) 사회복지행정의 이념 ;
- 형평성(공평성) : 동일한 요구를 지닌 사람은 동일한 혜택을 받아야 한다.
- 효과성 : 목표의 달성정도를 의미한다(질적 극대화).
- 효율성 : 최소의 자원으로 최대의 효과를 추구한다(양적 극대화).
- 접근성(편익성) : 이용자가 쉽게 이용할 수 있어야 한다.
2. 사회복지행정의 역사
1) 미국의 사회복지행정의 역사
- 명목상의 인정단계 (1900~1935년) : 케이스워크 중심이었던 사회사업방법이 1929년 미국의 대공항을 맞이하면서 큰 타격을 입은 이후 사회복지행정의 필요성이 대두되었다.
- 사실상의 인정단계 (1935~1960년) : 사회복지행정이 사회사업 실천에 보조적 역할을 수행하는 분야로 인정된 시기이다.
- 정체의 단계 (1960~1970년) : 사회복지행정이 사회복지방법론으로 인정된 시기이다.
- 도전과 발전의 단계 (1970년대~ ) : 사회복지예산의 팽창과 환경적 변화의 시대로서 국가 재정의 효율적 활용을 위한 사회복지 연구 및 실천의 주요 분야로 부상한 시기이다.
2) 한국의 사회복지 행정의 역사
1) 사회복지 행정 미인식 단계(1950년대 및 이전)
-1921년에 조선총독부 내무부 지방국내에 사회과를 설치, 사회부와 보건사회부가 있었지만 사회복지 조직이라고 말하기 어려운 시기.
2) 사회복지 행정의 명목상 인정단계(1960~1970)
- 사회사업 행정은 하계나 교육분야에서만은 중요성이 상당히 인식되고 있었고 실무의 현장에서는 여전히 거의 필요성과 중요성이 인신되지 못한 상태였다고 할 수 있다.
3) 사회복지 행정의 실질적 중요성 인식단계(1980~1990)
-사회복지학과 또는 사회사업학과가 집중적으로 30개 대학에 설립, 국가 공무원 임용분야에 5급 사회적이 새로이 신설, 민간복지부문에서는 사회복지 조직의 급증과 더불어 1997년 사회복지 사업법이 개정(민간 사회복지 조직과 재정의 자율성이 강화되는 방향으로 발전)
4) 사회복지 행정의 과제
① 사회복지 조직들은 책임성 이향을 위한 절차와 기술을 갖추고 있어야 한다.
② 민간 사회복지 조직들이 외부환경으로부터 신뢰감과 정통성을 얻는 것이 중요하다.
③ 중앙정부와 지방정부의 사회복지를 위한 역할이 적절히 분담되어야한다.
④ 사회복지 수준의 향상을 위해서 민간의 노력도 뒷받침되어야한다.
3. 사회복지서비스 전달체계
1) 사회복지서비스 전달체계
(1) 구조기능적 구분
‐ 행정체계 : 서비TM를 기획, 지휘, 지원, 관리하는 것. 보건복지부, 특별시·광역시·도, 시·군·구
‐ 집행체계 ; 서비스 수혜자들과 직적적인 대면관계를 통해 서비스를 전달하는 과정. 읍·면·동
(2) 운영주체별 구분
‐ 민간체계 ; 복지재단, 자원봉사단체, 사회복지협의회, 이용 및 수용시설들, 단체, 개인 등의 수평적인 체계망.
‐ 공공체계 ; 보건복지부를 중심으로 한 정부조직 관련부서들의 위계적인 체계망.
(3) 서비스별 네트워크에 의한 구분
‐ 아동복지서비스 네트워크 ; 사회복지공무원, 시, 구, 보육시설, 육아시설, 탁아소, 학교급식 프로그램, 가출청소년 일시보호, 청소년쉼터, 국민기초생활보장, 아동상담소, 소년소녀 가장세대지원프로그램, 종합사회복지관, 비행청소년예방프로그램, 청소년캠프, 소년원, 그룹홈,
가정위탁보호 프로그램.
‐ 노인복지서비스 네트워크 ; 사회복지공무원, 시, 구, 주간보호소, 양노원 요양원, 노인연금 프로그램, 재가복지서비스센터, 종합사회복지관, 국민기초생활보장프로그램, 치매치료센터, 경노당, 무료급식프로그램.
- 정신보건서비스 네트워크 ; 사회복지공무원, 시, 구 정신질환자가족협회, 정신병원, 종합병원, 요양시설, 낮 병원, 그룹 홈, 치매치료센터, 장애인종합복지관, 종합사회복지관, 장애인고용촉진공단.
‐ 국민기초생활보장서비스 네트워크 ; 사회복지공무원, 시, 구, 각종 보장심의위원회, 직업재활시설, 보육원, 양노원, 각종 생활시설 등과 같은 보장기관, 종합사회복지관,
노동사무소, 직업훈련기관.
‐ 기타 네트워크들 ; 장애인복지서비스, 교정서비스, 자활서비스 등
2) 사회복지 서비스 전달체계 구축의 주요 원칙
- 전문성 ; 사회복지서비스의 핵심적인 업무는 반드시 객관적으로 자격이 인정된 전문가가 담당.
- 적절성 ; 사회복지서비스는 그 양과 질과 제공하는 기간이 CT나 소비자의 욕구충족과 서비스의 목표달성에 충분해야 한다.
- 포괄성 ; 사람들의 욕구는 다양하기 때문에 다양한 서비스를 필요로 한다.
- 지속성 ; 한 개인이 필요로 하는 다른 종류의 서비스와 질적으로 다른 서비스를 지역사회 내에서 계속적으로 받을 수 있도록 서비스들이 상호 연계되어야 한다.
- 통합성 ; CT의 문제는 많은 경우 복합적이고 상호 연관되어 있기 때문에 이러한 문제의 해결을 위한 서비스들도 서로 연관되어야 한다.
- 평등성 ; 특별한 경우 외에는 기본적으로 성별, 연령, 소득, 지역, 종교, 지위에 관계없이 모든 국민에게 사회복지 서비스를 제공하여야 한다.
- 책임성 ; 사회복지 조직은 사회가 시민의 권리로 인정한 사회복지서비스를 전달하도록 위임받은 조직이므로 사회복지서비스의 전달에 책임을 져야 한다.
- 접근 용이성 ; CT가 접근하기에 용이하여야 한다.
3) 중앙정부와 지방정부 간의 업무분담의 원칙
- 분권성(현지성) : 이 원칙은 기초자치단체 우선의 원칙이라고도 하며, 기초자치단체가 주민들의 욕구를 가장 근접한 거리에서 가장 정확히 파악할 수 있을 분만 아니라 행정의 능률성을 향상.
- 현실성 : 지방정부의 규모, 능력, 재원확보능력에 맞추어 기능배분이 이루어져야 한다는 원칙.
- 전문성 : 지방정부로 이양되는 업무를 담당할 수 있는 담당행정인력의 전문성이 확보.
- 종합성 : 계획과 집행의 분업체계가 확보되어야 한다는 것이다.
- 책임성 : 행정책임 명확화의 원칙으로 주어진 권한과 이에 걸맞은 책임이 주어져야 함.
4) 중앙정부와 지방정부 간의 사회복지 전달체계의 합리화 방안
- 계층의 단순화
- 업무를 하급기관으로 이양하는 방법
- 수직적이고 지시적, 감독적, 후견적 관계에서 상호보완, 수평적, 협동적 관계로 전환.
- 전문 인력의 적극적인 활용과 독자적인 조직이 완비되어야 한다.
- 자율적인 민간조직의 활성화를 위하여 민간부문에서 담당해야 하는 업무는 과감하게 민간조직에서 담당한다.
5) 중앙정부와 지방정부 간의 사회복지재원조달의 방법
- 항목별 보조금(categorical grants) ; 재원이 사용될 세부적인 항복을 지정하여 제공한다.
- 기능별·정액보조금(block grants) ; 프로그램의 기능별로 크게 묶어 지원하는 것이다.
- 특별보조금(special revenue grants) ; 중양정부의 예산 가운데 일정 부분을 지방정부에 넘겨주는 것이다. 지방정부의 독립성을 가장 높여 지방정부 전달체계의 장점을 크게 살릴 수 있다.
6) 공적 사회복지 전달체계의 문제점
- 관련 부서들이 각각 분리 설치되어 있어 통합성이 결여되어 있다.
- 업무내용이 중복되어 있어 책임소재가 불명확하다.
- 중복된 상급기관의 간섭, 관여가 심하다.
- 서비스의 자율성과 능동성이 결여되어 있다.
- 전문인력이 부족하다.
7) 서비스 배분방법 ;
- 공급억제 전략
① CT에 대한 제한 강화 : 수혜자격 요건을 강화하여 수혜자격이 있는 CT의 서비스 이용률을 저하시키는 것.
② 서비스의 희석화 : 서비스의 양과 질을 감소시키는 것인데, 예를 들면, CT 접촉시간의 단축, 사례의 조기종결, 전문가의 질을 낮춤, 전문가를 자원봉사자로의 대치 등과 같은 것이다.
- 수요억제 전략 : 서비스의 접근에 물리적, 시간적 및 사회적 장애를 제거하지 않거나 또는 장애를 생기게 함.
8) 사회복지 역할분담 유형
- 국유화 모형 ; 정부부문이 서비스 전달체계의 대부분을 차지하며, 비영리 민간부문이나 영리 민간부문은 극소수인 경우.
- 정부주도 모형 ; 정부가 대부분의 서비스를 제공하고 있으며, 민간 비영리부문은 정부의 역할을 메우거나 보충하기 위해 필요.
- 실용적 동반자 모형 ; 정부가 기본적 서비스의 제공을 지속적으로 추구하지만 서비스의 전달 과정에서 비영리 민간부문에게 자금을 제공하고 운영권을 위임하여 관료화를 방지하고 다양성.
- 민간강화 모형 ; 복지국가 위기론 이후 영미에서 주목된 모형으로서, 비영리 민간부문 및 비공식 민간부문에 대한 믿음에서 출발하여 자원단체, 종교조직, 근린지역, 일차적 사회체제의 활용을 강조.
- 민영화 모형 ; 복지국가 위기론 이후 영미에서 주목한 모형으로서, 가능하면 영리부문을 활용하고 가장 합리적 가격으로 양질의 서비스를 전달하기 위해 시장경제의 경쟁에 의존한다는 것이 특징.
4. 사회복지조직 관련 이론
1) 관료제(bureaucracy) 이론 ; M. Weber
- 특성 ; 비인격적이며 보편적인 규칙, 성문화된 규칙, 전문성에 근거한 분업, 위계적인 구조, 명백하게 선이 그어진 권력과 권한.
- 관료제의 순기능: 규칙과 규정을 통한 통일성 확보, 계층제를 통한 책임수행, 민주적 목표의 능률적 수행, 합리성 추구, 고용안정과 공직기회균등 등.
- 관료제의 역기능 : 공조과잉과 수단의 목표화. 관료는 목표가 아닌 수단(규칙 또는 절차)에 지나치게 동조함으로써 창의력이 결여.
‐ 형식주의(red tape) ; 문서에 의한 업무처리는 형식주의를 초래할 수 있다.
‐ 인간성의 상실 ; 조직 내의 대인관계의 지나친 몰인정성은 무관심과 냉담 등으로 나타나 인간성 상실을 초래할 수 있다.
‐ 전문화로 인한 무능 ; 전문가는 타분야에 대한 이해가 부족하여 조정과 협조가 불가능한 할거주의를 야기한다.
‐ 무사안일주의 ; 문제를 적극적·쇄신적 태도로 해결하지 못하고 상급자의 권위나 선례에만 의존하려는 성향을 보인다.
2) 과학적 관리론 ; F. Taylor
(1) 과학적 관리의 원칙
‐ 과학적인 업무 분석 ‐ 과학적인 인력 선발과 개발
‐ 관리와 실제 작업의 분리 ‐ 관리자와 작업자 간의 긴밀한 협조
(2) 과학적 관리의 문제점
‐ 폐쇄적 환경을 염두에 두고 있으므로, 환경적인 요인이 조직의 목적과 구조에 미치는 영향을 등한시 한다.
‐ 조직의 목적은 상하의 일치성에 기반을 두고 있는데, 상부의 목적이 반드시 일치되지는 않으며, 상반되는 경우가 발생할 경우에는 문제가 된다.
‐ 관리주의적 관점에 치중하고 있으므로, 작업자들의 비인간화와 그로 인한 소외현상이 발생할 수 있다.
‐ incentive가 주로 금전적인 것에만 한정되어 있어서, 작업자들이 조직에 대해 바라는 인간적인 욕구와 같은 것들이 대개 무시되고 있다.
‐ 휴먼서비스 조직들에서 작업자들의 능력과 기술을 과학적인 기술체계로 환원할 수 있는지, 그리고 이를 수학적인 공식과 같은 것들로 체계화 할 수 있는지에 대한 의문이 제기된다.
3) 행정적 관리론(administrative management) ; L. Gulick, L. Urwick, H. Fayol
(1) 주요과업
‐ 기획(Planning) ; 목표설정, 활동선정, 방법결정을 포함한다.
‐ 조직(Organizing) ; 작업할당 구조(역할과 책임) 설정을 요한다.
‐ 인사(Staffing) ; 직원의 채용과 해고, 직원의 교육훈련, 활동조건의 유지이다.
‐ 지시(Directing) ; 합법성, 위임능력, 창의력, 격려의 능력이 요구된다.
‐ 조정(Coordinating) ; 상호관련성, 의사소통 통로가 유지되어야 한다.
‐ 보고(Reporting) ; 기록유지, 정기적 감사, 조사연구 활동이다.
‐ 재정(Budgeting) ; 조직상의 계획, 재정계획, 재정운영의 통제의 구성요소이다.
‐ 평가(Eval!uating) ; 효과성과 효율성을 사정하는 과정이다.
(2) 행정적 관리론에 대한 비판이론
‐ 개인적 동기, 리더십, 비공식 집단 등과 같은 조직 내에서의 인간적인 요소들을 무시했다.
‐ 보편적인 진리와도 같은 원칙들을 경험적으로 구체화하는 데 성공적이지 못했다.
‐ 사회복지조직들에 이 이론을 적용하는 데에는 적지 않은 문제들이 예상된다.
4) 인간관계론 ; Mqyo
조직에서의 인간적 요소의 중요성을 강조한다. 즉, 조직 내의 비공식집단이 개인의 태도와 생산성과 밀접한 관련이 있으며, 비경제적 요소가 동기부여 요인이라는 점을
강조한다. 따라서 인간관계의 개선과 구성원의 자아실현 등을 통하여 궁극적으로 조직의 능률성과 생산성을 향상시키고자 한다. 생산성 향상이라는 목표는 고전적 이론과
인간관계론 모두 동일하다.
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관점 |
- 조직은 사회적 관점으로 보아야 한다. ; 개인과 집단들 간의 관계로 인식 |
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조직구조 |
- 비공식적인 조직 구조는 공식적인 구조만큼이나 중요하다. |
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작업자 |
- 작업자들의 사회심리적 욕구들이 고려되어야 한다. ; 작업자들에 대한 동기부여는 경제적
인센티브만으로는 명백한 한계가 있음.
- 작업자들의 만족도는 조직의 생산성을 위해 결정적으로 중요하다. |
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관리자 |
- 관리자들에게는 전문 기술뿐만 아니라 사회적 기술도 중요하다.
- 민주적, 참여적 리더십 스타일이 조직의 효과성에 기여한다.
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5) 인간관계론의 조직 인식
(1) 구조주의 모형(Structualist model) ;
● 특징 ; 고전 모형과 인간관계 모형을 조화시키고 총합하는 다요인적 접근을 하고 있다. 그러나 대조적으로 개인과 조직의 목표가 일치할 수 있다는 가정을 하지 않고, 조직에서 발생하는 갈등을 순기능적인 것으로 보고 있다. 한편 조직에 대한 환경의 영향을 강조.
● 비판 ; 인간의 욕구와 성격을 무시하므로 조직을 비효율적이며 건조하게 만드는 경향.
(2) 맥그리거(McGregor)의 X이론과 Y이론 ;
● X이론 ; 고전적 관리이론에서 인간은 본래 일하기를 싫어하는 존재로 보기 때문에 조직의 목표를 달성하기 위해서는 인간들은 지시받고 강제되어야 한다고 보고 있다.
명령, 통제, 감시 등의 관리기법 중시.
● Y이론 ; 인간관계적 시각으로서 인간은 본래 일하기를 좋아하며, 조직의 목표가 주어지면 자기통제와 지기지시를 할 수 있다. 이때 목표달성에의 헌신은 인간들이 창의력과 상상력을 발휘하고 조직 내에서 잠재력을 실현할 수 있도록 동기부여가 되면, 가능하다는 것이다. 적절한 동기부여 중시.
● W이론(이면우) ; 이 이론의 요점은 지도자의 솔선수범적인 노력과 집단 구성원들 간의 유대감이 형성되면 전문지식과 기술보다는 더 창의적이고 생산성을 높인다는 것이다.
● Z이론(룬드스테드, Lundstedt) ; 맥그리거의 X이론과 Y이론이 지나치게 인간을 단순화시키고 있다고 비판하며, 자유방임형 또는 비조직형에 관한 Z이론을 제시했다. 이 이론은 상황에 따라 변화하면서 중간적 접근을 사용하며, 스스로 행동하도록 분위기만 조성할 뿐 인위적으로 동기부여는 하지 않는다. 이는 보건사회연구원처럼 과학자나 학자와 같이 특수 분야 종사자들에게 적용될 수 있다. 어떤 특수한 집단의 사람은 X형도 Y형도 아니다.
예) 과학자, 예술가.
(3) 동기부여-위생이론 ;
‐ 위생적인(hygiene) 요소는 그 자체가 직무만족이나 적극적인 동기부여를 가져오는 것은 아니지만, 특히 그것이 결핍되면 불만의 요인이 된다. 위생적인 요소들은 직장의 정책 및 행정, 기술적인 수퍼비전, 동료 및 윗사람들과의 대인관계, 봉급, 일에 대한 안정감, 개인적인 생활, 작업조건, 지위 등을 말한다.
‐ 동기요인(직무만족요인)은 성취, 책임, 인정, 향상, 직무 그 자체, 성장가능성 등 심리적 요인으로서 사람과 직무의 관계를 의미하며, 이러한 요인들이 만족을 주는 요인이다.
(4) 체계모형의 5가지 하위체계
. 생산하위체계 ; CT에게 서비스를 제고하는 것이며, 숙련되고 기술적인 것을 강조하므로 전문화가 중요하다. 전문화는 목적, 과정, 사람, 장소 등 4가지 영역에서 조직화될 수 있다.
. 유지하위체계 ; 조직원 각자의 목표가 조직의 목표에 통합되도록 촉진시켜 주는 것이다. 이를 위해 절차를 공식화하고 표준화하며 직원을 선발하여 훈련시키며 보상하는 제도를 확립하고자 한다.
. 경계하위체계 ; 조직의 외부환경에 영향을 미치는 것이며, 이는 생산지지체계와 제도적 체계의 두 가지 구성요소를 통해 반응한다고 본다.
. 적응하위체계 ; 연구와 계획에 관련되어 있으며, 조직의 지적인 부분에 해당한다.
. 관리하위체계; 다른 네 가지 하위체계를 조정하고 통합하기 위한 리더십을 제공한다.
(5) 사회복지조직의 특성
. 사회복지조직의 주된 활동은 문제나 욕구를 지닌 사람, 즉 CT이다.
. 사회복지 조직은 공공의 이익을 위해서 사회적으로 물질적 및 비물질적으로 후원.
. 사회복지조직은 CT에 대한 거의 모든 활동이 도덕적으로 정당화되어야 하기 때문에 기술과 활동에서 제한이 많다.
. 사회복지 조직의 대상이 인간이기 때문에 조직의 목표에 대하여 구체적인 합의를 얻기 어려운 점이 많다.
. 사회복지 조직은 외부의 여러 조직들과 관련을 가지고 활동하고 있고 외부적인 재정원천에 의존하고 있기 때문에 가치와 이해관계에서 갈등이 발생하면 많은 어려움.
. 사회복지 조직은 결과를 얻는데 불완전한 지식과 기술을 사용하고 있다.
. 사회복지 조직의 핵심적인 활동은 조직 성원과 CT와의 관계에서 일선 조직 요원들의 활동이 중요시 된다.
. 사회복지 서비스의 효과를 신뢰성 있고 타당하게 측정할 수 있는 척도가 부족하다.
5. 사회복지조직과 환경
1) 협동적 전략의 형태
- 계약 ; 두 조직 사이에 자원 또는 서비스의 교환을 위해 협상된 공식적 또는 비공식적 합의.
- 연합 ; 여러 조직들이 합동으로 사업을 하기 위하여 자원을 합하는 것이다.
- 흡수 ; 과업환경 내의 주요 구성조직들의 대표자들을 조직의 지도층 혹은 정책수림 기구에 흡수함으로써 조직의 안정 또는 생존에 대한 위협을 회피하는 것을 말한다.
2) 사회복지 조직의 환경
(1) 일반환경
① 경제적 조건 ; 경기 호황 또는 불황, 경제성장률, 실업률 등
② 사회·인구·통계학적 조건 ; 연령과 성별분포, 가족구성, 거주지역, 사회적 계급 등은 여러 가지의 문제와 욕구의 발생빈도와 밀접한 관련이 있다.
③ 문화적 조건 ;사회의 우세한 문화적 가치. 예) 노동윤리, 알코올중독자에 대한 정의 등)에 민감하게 영향을 받는다.
④ 정치적 조건 ; 선성장·후분배 또는 성장과 분배의 균형 등의 정부정책의 기조를 말한다.
⑤ 법적 조건 ; 법률, 명령, 규칙, 특히 사회복지관계법령들은 사회복지조직이 CT들에게 서비스를 제공하는 것과 관련된 많은 조건들을 규정하고 통제 또는 장려한다.
⑥ 기술적 환경 ; 의료, 정신건강, 교육, 사호계획과 같은 분야에서의 기술개발에 의해서
크게 영향을 받는다.
(2) 과업환경
① 재정자원의 제공자 ; 정부 및 공적·사적 사회단체, 외국 민간단체 및 개인 등이 있다.
② 정당성과 권위의 제공자 ; 사회복지 조직에 대한 합법성과 권위는 법률에 의하고, 사회적승인이나 정당성은 지역사회나 CT집단, 전문가집단으로부터 나온다.
③ CT 및 CT 제공자 ; 서비스를 받고자 하는 개인과 가족 및 CT를 사회복지조직에 의뢰하는 타조직, 집단, 개인 등
④ 보충적 서비스 제공자 ; 서비스를 의뢰할 수 있는 다른 조직.
⑤ 조직산물의 소비·인수자 ; CT 및 CT와 관계를 맺고 있는 자들로, 교정기관, 노인복지시설, 아동복지시설, 학교 등
⑥ 경쟁하는 조직들 ; CT나 다른 자원들을 놓고 경쟁하는 조직.
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폐쇄적인체계 |
합리체계이론 |
조직이란 주어진 특정한 공식적 목표를 달성하기 위한 하나의 집합체. 조직에는 달성할 목표가 존재하고 이는 논리적.체계적으로 기능적 합리성을 획득 |
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자연체계이론 |
조직은 공식적인 목표만을 수행하는 체계가 아니며 구성원들의 행태는 규정되는 것이 아님. 조직은 그 생존과 유지를 추구하는 자연적인 전체로서 유기적인 성격 | |
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개방 적인체계 |
개방체계이론 |
조직은 그 자체가 하나의 체제인 동시에 외부의 여러 환경들과 상호작용하는 실체. 외부환경과 경쟁, 연합, 협상을 전개 |
6. 사회복지조직의 구조
1) 수직조직(계선조직)
- 상하 명령복종 관계를 가진 수직적 계층제의 구조로 집행, 운영, 활동하는 조직으로, 조직의 체계의 중심적 구조이다. 계층제의 원리, 명령통일의 원리, 통솔범위의 원리 등분업제 원칙에 따라 조직이 운영된다.
- 장점 ; 임무에 대한 책임의 한계가 명백하고 통제력을 발휘할 수 있다. 업무수행이 능률적이고 정책결정이 신속하다.
- 단점 ; 조직의 장이 독단적 조치를 취할 수 있고, 전문가의 지식과 경험을 이용할 수 없다. 경직성이 있으며, 한 두 사람의 유능한 인재를 잃으면 전체 조직이 마비될 수 있다.
2) 수평조직(막료조직)
- 수직조직이 목표달성을 위하여 원활하게 기능을 수행할 수 있도록 이를 지원, 조성, 촉진하는 기관으로, 대규모 조직의 상층부에서 전문적 지식과 기술을 가지고 조언과 자문을 하여 계선의 기능을 보완한다.
- 장점 ; 전문적인 지식과 경험을 활용하고, 좀 더 합리적으로 지시하고 명령하는 것이 가능하며, 수평적인 업무의 조정과 현보를 할 수 있고, 신축성이 있다.
- 단점 ; 복잡성으로 알력과 불화, 경비 증대, 말표 간 책임전가의 우려 및 의사전달 경로의 혼란이 있을 수 있다.
3) 조직이론
- 합리체계(rational system) 이론 ; 조직이란 주어진 특정한 공식적 목표를 달성하기 위한 하나의 집합체이다. 조직에는 달성할 목표가 존재하고 목표달성에 적합하도록 여러 인적, 물적 수단들이 논리적이며 체계적으로 연결되어 기능적 합리성을 획득한다.
- 자연체계(natural system) 이론 ; 조직은 공식적인 목표만을 수행하는 체제가 아니며, 구성원들의 행태는 반드시 그 목표에 따라서만 규정되고 인도되는 것이 아니다. 조직은 그 생존과 유지를 추구하는 자연적 전체로서 유기적인 성격을 지닌다. 조직 구성원은 조직의 공식적인 구조나 목표보다는 그 조직체제의 생존에 대하여 공통의 이해관계를 공유하며, 비공식적으로는 구조화된 집단 활동에 종사하는 하나의 집합체를 이룬다.
- 개방체계(open system) 이론 ; 조직은 그 자체가 하나의 체제인 동시에 외부의 여러 환경들과 상호의존하고 상호 작용하는 실체이다. 즉, 환경으로부터 인력, 물자 및 에너지를받아들이고, 그것을 특정한 생산물이나 서비스로 변형하여 환경에 산출한다. 외부환경과 경쟁, 연합 및 협상을 전개하면서 목표를 세우고 바꾸기도 하며, 그 구체적인 관리 작용을추구한다.
√ 에치오니(Etzioni)의 조직유형
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상호수혜조직 |
조직의 회원에게 일차적인 혜택을 주는 기관 |
정당, 종교단체, 노동조합 |
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사 업 조 직 |
그 사업체의 소유주에게 일차적인 혜택을 주는 조직 |
상업적 회사, 은행 등 |
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서비스 조직 |
CT에게 일차적인 서비스를 제공하는 조직 |
사회복지조직 |
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공 공 조 직 |
일반대중에게 혜택을 주는 조직 |
행정기관 및 군대조직 등 |
√ 스미스(Smith)의 조직유형 ; 업무의 통제성에 따른 분류
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관료조직 |
공식적인 조정과 규정, 위계적 권위구조, 명확하고 전문화된 분업, 문서에 의한 업무처
리 등을 특성으로 하는 합리적인 통제체제의 조직을 말한다. |
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일 선 조 직 |
주직의 주도권이 일선업무단위에 있고, 각 업무단위는 상호 독립적으로 업무를 수행하
고 사무단위의 직접적인 통제가 어려운 조직을 말한다. |
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전면통제조직 |
관리자가 수용자에 대한 강한 통제권을 가지는 조직으로 예를 들면 정신병원, 기숙사,
교도소, 요양시설 등이다. |
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투과성 조직 |
조직의 구성원 또는 참여자가 자발적으로 참여하며, 개인의 가정과 사적인 생활에 침해를 받지 않고 조직의 문화
나 규정에 의한 통제성이 약하고 조직의 활동이 거의 노출되는
조직으로 예를 들면, 자원 활동 조직이다. |
4) 사회복지 조직의 조직화 방법
- 수기준 부문화 ; 같은 역할을 하는 사람들을 한 수퍼바이저 밑에 소속시키는 방법인데,단점은 조직요원 개인의 능력차를 고려하지 못하는 점이다.
- 시간기준 부문화 ; 업무시간을 2교대 또는 3교대로 하여 업무를 부문화하는 방법이다.단점은 조직의 기능이 단편화될 수 있다.
- 지리적 영역기준 부문화 ; 잠정적 고객 또는 CT의 거주지역에 따라 부문화하는 것을 말한다. 이 방법은 서비스의 효율성을 높이고 고객에 대한 서비스 책임자를 분명히 할 수 있다는 장점이 있는 반면에, 장기적으로 업무단위 간의 업무량의 격차가 생기고, 지리적 구분의 엄격성으로 인하여 인근 지역이면서도 다른 업무단위에서 서비스를 제공하는 비효율적인 문제도 발생할 수 있다.
- 서비스기준 부문화 ; 사회복지적 서비스의 방법에 따른 부문화이다. 이 방법은 서비스별로 전문화를 촉진하는 장점도 있지만, 서비스를 통합적으로 할 수 없다는 단점.
- 서비스 접근통로기준 부문화 ; CT가 어떤 서비스에 접근할 수 있는 통로별로 업무를 부문화하는 것을 말한다.
- 기능기준 부문화 ; 조직요원의 능력, 선호도, 관심 등에 근거하여 직무상 적성에 맞는 사람을 배치하는 식으로 부문화하는 방법이다. 단점은 업무단위 간 경쟁심이 크게 발로되는 경우 업무단위 간의 협조부족 및 업무단위 위주의 편협한 생각을 하기 쉽다는 것이다.
5) 위원회와 이사회
(1) 위원회
‐ 위원회는 조직이 그 목표달성을 위한 특별과업이나 문제를 해결하기 위하여 조직의 일상 업무 수행의 기구와는 별도로 구성한 전문가 또는 업무 관련자들의 활동기구이다.
‐ 장점 ; 조직성원 전반에 관계되는 정보를 계속 제공하는 데 효율적이고, 제안을 평가하고 전문가의 의견을 듣는 데 좋고, 관련된 여러 사람의 의견을 들을 수 있고, 참여적
행정(관리)의 수단이 되고, 관련된 사람들의 헌신적인 참여를 구축하고, 행정책임자의 결정을 보조해 준다.
‐ 단점 ; 비용이 많이 들고, 문제의 처리 또는 해결에 시간이 많이 걸리며, 결정이 타협적으로 이루어질 가능성이 있고, 위원 간의 책임성을 희박하게 하며, 만약 이해관계에
얽힌 대표가 참여하면 위원회는 시야가 좁아진다.
(2) 이사회
‐ 조직의 목표를 달성할 수 잇도록 법률적 책임을 지고 있는 조직의 정책결정기구이다.
‐ 법률적 의미에서 이사회는 법인의 사무를 집행하며, 원칙적으로 법인을 대표하며 법률행위를 하는 직무권한을 가지는 상설적 필요기관이다.
‐ 기능 ; 조직의 목적 또는 목표 설정, 조직의 운영기구 설정, 필요한 인적·물적 자원의 조달,조직의 행정책임자 채용 및 임명, 정책의 결정, 예산인준 및 재정원천에의 접근 촉진, 조직운영의 접근 및 평가, 조직과 지역사회의 중계, 지역사회의 계획참여, 정관의 변경 등이다.
(3) 위원회와 이사회의 차이
‐ 이사회는 위원회에 비하여 조직의 행정책임자 참석 없이 회의를 가지는 경우가 드물다.
‐ 이사회는 위원회에 비하여 조직의 직원이 구성원이 되는 경우가 드물다.
‐ 이사회는 위원회에 비하여 수혜자가 참여하는 경우가 드물다.
‐ 이사회는 위원회에 비하여 조직의 운영과 서비스 전달에 더 많이 영향을 미친다.
‐ 이사회의 구성원 수는 위원회의 구성원 수보다 적은 경우가 많다.
‐ 이사회는 정책을 결정하고, 위원회는 건의하는 역할을 주로 한다.
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소외적 |
타산적 |
도덕적 |
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강제적 |
강제적 조직 ; 강제수용소, 형무소, 수용정신병원 등 |
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보상적 |
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공리적 조직 ; 상업조직 |
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규범적 |
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구번벅 조직 ; 종교조직, 정치
조직, 사회복지조직 |
7. 리더십
1) 리더십의 개념과 필요성
- 리더십은 조직의 목표달성을 위해 조직 구성원들이 자발적으로 종사하도록 공식적 지위에 잇는 사람이 영향력을 행사하는 과정이다.
- 리더십
ⓐ 지역사회의 환경과 압력에 적절히 대응.
ⓑ 새로운 기술 또는 새로운 구조의 도입과 같은 내부적 변화가 조직에 통합.
ⓒ 전문가의 자율성 욕구와 조직의 통제 욕구를 매개하고 구성원들이 조직의
규칙과 규정을 준수.
ⓓ 구성원의 목표와 조직의 목표 사이에 가능한 한 많은 일치위해 필요.
2) 리더십 이론
- 성향이론(특성이론,trait theory) ; 리더들이 갖추고 있는 독특한 퍼스낼리티의 성향이 리더십과 중요한 연관이 있다고 믿었다. 이 이론에서는 리더십 성향을 확인하고, 측정하는 기법을 개발하고, 그러한 기법을 사용해서 리더들을 선별해 내려는 의도를 가졌다. 이 이론에 근거해서 찾아낸 효과적인 리더십을 결정하는 성향들에는 예를 들어, 지능, 지배력, 자기 확신, 정열, 활동, 업무 관련 지식 등이 포함된다. 심하게는 키, 몸매, 관상, 손금 등의 성향들도 리더십의 효과성과 관련이 있다고 보는경우도 있었다. 그러나 ⓐ 하위자들의 욕구를 무시한 점, ⓑ 여러 가지 특성들의 상대적 중요성을 밝히는 데 실패한 점, ⓒ 상황적 요소들을 무시한 점, ⓓ 모든 리더가 보편적으로 소유하고 있는 구체적인 특성 발견에 실패한 점, ⓔ 리더가 하위자의 행동에 영향을 미치기 위하여 보여줄 행동유형을 알려주지 못한 점이 문제로 지적되고 있다.
- 행동이론(behavioral theory) ; 경험적 검증이 힘든 성향 이론에서부터 탈피하려는 것으로, 리더십을 관찰가능한 과정 혹은 활동으로 보려는 접근이다. 행동 이론의 목적은 어떤 행동들이 효과적인 리더십과 연관되어 있는지를 결정하려는 것이다. 효과적인 리더들의 행동은 효과적이지 않은 리더들과는 다른 무엇이 분면 있을 것이라는 믿음.이 접근에서는 비슷한 유형의 행동들을 몇 개의 범주로 묶어 리더십 유형으로 개념화 ,어떤 유형의 리더십이 보다 더 효과적인지를 찾아보려고 했다. ‘미시간연구(Michigan Studies)', '오하이오 주 연구(Ohio state Studies)', 브레이크와 모튼(Blake and Mouton)의 ’관리격자(managerial grid) 이론‘ 같은 것들이 대표적이다.
☞ 미시간연구(Michigan Studies) ; 리더의 행동유형을 ‘직무 중심’과 ‘직원 중심’이라는 양 극단으로 나누어서 설명했다.
☞ 오하이오 주 연구(Ohio state Studies) ; 두 가지 차원의 행동 유형을 각기 분리된 것으로 나누었는데, 하급자들의 기분에 대한 ‘고려(consideration)'와 리더와 하급자 간의 역할을 명백히 하는 ’구조 제시(initiating structure)'의 정도를 다루었다.
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높 음 |
컨트리클럽형 |
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팀 형 |
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인간에 대한 관심 |
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중도형 |
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낮음 |
무기력형 |
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과업형 |
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낮음 |
생산에 대한 관심 |
높음 |
- 개연성이론(상황이론 ; contingency theory) ; 피들러(F. Fiedler)의 상황이론이 대표적인 출발점이었다. 한 리더의 효과성은 상황에 의존한다. 그 결과 동일한 리더가 어떤 조직이나 상황에서는 효과적일 수 있고, 다른 상황에서는 효과적이지 못할 수도 있다고 본다. 그 이유가 무엇인지 그리고 효과적인 리더십 수행을 초래할 수 있는 리더-상황 간에 적합(fit)은 무엇인지 등을 확인해 내려고 한다.
√ 리더십 상황요소
ⓐ 리더-구성원 관계 ; 구성원들이 리더에 대하여 갖고 있는 신뢰·믿음·존경의 정도
ⓑ 과업구조 ; 직무가 절차화 된 정도,
ⓒ 직위권력 ; 리더가 채용·해고·징계·승진 및 임금인상과 같은 권력변수들에 대하여 행사하고 있는 영향력의 정도 등이다.
- 단점 ; 상황변수들이 복잡하고 측정하기가 어렵다는 점, 하위자의 특성에는 별로 관심을 두지 않앗다는 점, 리더나 하위자의 기술적 능력의 변화에 관심을 두지 않았다는
점, 상관관계가 비교적 약한 점, 리더유형을 분류하는 측정도구가 불명확하다는 점 등이다.개별 이론들에 따라 상황이 달리 규정되는데, 피들러는 리더와 하급자의 관계(리더의 매력, 하급자의 충성심), 업무의 구조(일상적 혹은 불규칙적), 직위에 수반되는 파워(상벌, 공식적 권한, 상급자로부터의 지지)를 포함하는 것이라고 본다. 경로-목적 이론(path-goal theory)이나 브룸-예튼-제이고(Vroom-Yetton-Jago) 모델 등에서는 상황에 대한 규정들이 각기 다르게 나타난다.
☞ 경로-목적 이론 ; 하우스(House),
상황과 리더들의 행동들에 초점을 두므로, 상황에 따라 리더십이 적응할 수 있음을 시사한다. 즉, 리더는 새로운 상황이 발생하면 그에 맞추어 리더십을 바꾸어 가는 것이 적절하다는 것이다. 하급자들의 개인적 특성과 환경적인 특성을 두 가지 상황 요인으로 보았다.이 이론의 핵심은 지시적(수단적)리더행동은 비구조화된 과업에 종사하는 하위자들을 위해 효과적이고, 지원적 리더행동은 하위자들이 구조화된 일상적 과업들을 수행할 때 높은 만족을 가져온다는 것이다.단점 ; 리더행동의 범주가 너무 포괄적일 뿐만 아니라 복잡하고 난해한 점, 서로 다른 상황변수들 간의 상호작용의 가능성을 배제하고 있는 점, 리더가 하위자의 과업에 영향을 미치는 기타 다른 방법들을 소홀히 하고 있다는 점이다.
☞ 브룸-예튼-제이고 모델 ; 상황과 리더십의 관계를 보는 것으로, 특히 의사결정에서 하급자들의 참여를 리더 행동의 유일한 관심으로 삼았다.
- 상징행위 리더십(leadership as symbolic action) 이론 ; 리더십의 파워는 상징적인 본질에 있다고 보는 이론.
- 거래적-변환적 리더십(transactional-transformational leadership) 이론 ; 리더가 안정에 초점을 두는지 혹은 변화지향적인지에 의해 리더십 스타일을 구분하는 이론.
- 수직-양자 연계 모델(vertical-dyad linkage model) ; 리더와 하급자 간의 개인적 관계의 중요성을 강조하는 이론.
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특성이론(1940-1950년) |
-리더가 가지고 있는 특성 성공적이지못한 리더로부터 성공적인 리더를 구별할 수 있는 일련의 특성이 존재 | |
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행동이론(1950-1960년) |
-리더가 보이는 행동유형 리더십의 가장 중요한 측면은 리러의 특성이 아니라 다양한 상황에서 리더가 행동하는 것. 성공적인 리더는 그들의 특별한 리더십 행동유형에 의해 성공적이지 못한 리더와 구별됨 | |
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미시간 연구 :직무중심, 구성원 중심으로 나뉨 |
구성원 중심의 리더 | |
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오하이오 연구 : 배려, 구조주도를 축으로 5가지 유형 |
치우치지 않는 리더 | |
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관리격자이론 : 사람에 대한 관심과 생산에 대한 관심요인 |
팀형 | |
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상황이론(1970년대) |
-상황에 따른 리더유형. 과업중심(결과중심) 리더의 효과성은 그 자신의 행동유형에 의해 결정될 뿐만 아니라 리더십의 환겨을 둘러싸고 있는 상황에 의해 결정됨. 상황요소들은 리더와 하위자의 특성, 과업의 성격, 집단의 구조, 강화의 형태를 포함 | |
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Fielder의 상황론적 리더십 |
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경로-목표이론 :오하이오연구와 기대이론의 결합 | ||
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리더십 대체물 |
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3) 리더십의 수준
- 최고관리층의 리더십 ; 내부 운영을 지시하고 조정하는 것과 환경과의 관계를 확립하는 두 가지 주요한 과업을 수행하는 데 있어 조직의 기본적 임무의 설정, 외부의 이해관계와 집단과 교섭하고 중재함으로써 조직의 정통성을 확립, 임무를 수행하기 위한 서비스 기술의 선정, 내부구조를 발전시키고 유지함, 변화를 주도하고 수행하는 5가지 형태의 중요한 의사결정기술을 가져야 한다.
- 중간관리층의 리더십 ; 수직적, 수평적 연결쇄로서의 기술과 개개직원들의 욕구를 조직의 목표에 통합시키는 인간관계 기술을 필요로 한다.
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상급관리 |
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의사결정기술 |
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⇧ |
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인간관계 기술 |
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하급관리 |
전문적 기술 |
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- +/STYLE='font-family:"바탕";font-size:10.000pt;t;하는 상과 제재의 분배가 공정해야 한다는 공평에 대한 관심이라는 기술을 필요로 한다.
4) 리더십의 유형
- 지시적 리더십 ; 명령과 복종을 강조하고 독선적이며 조직체 성원을 보상-처벌의 연속선에서 통제한다. 정책에 일관성이 있고 신속한 결정이 가능하여 위기 시에 기여하는 장점이 있는 반면, 조직원의 사기저하와 경직성의 단점이 있다.
- 참여적 리더십 ; 민주적 리더십으로, 부하직원들을 결정과정에 참여시킨다. 동기 유발적이며 개인의 지식과 기술을 활용할 수 있는 장점이 있는 반면, 긴급한 결정이 어렵다는 단점이 있다.
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지시적 리더십
(상급자 중심) |
참여적 리더십 |
위임적 리더십
(하급자 중심) |
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상급자의 권한영역 |
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하급자의 권한영역 |
5) 수퍼비전과 컨설테이션
1.슈퍼비전
1) 슈퍼비전의 개념 - 슈퍼비전은 사회복지 조직에서의 직원이서비스를 효과적이고 효율적으로 전달하기 위하여 지식과 기술을 잘 사용 할 수 있도록 도움을 주는 활동.
2) 슈퍼비전의 주요 기능 - 교수의 기능(전문직업적 태도를 확립하고 지식과 기술과 이해를 증진시키는 것을 목표로 하고 있다.), 행정의 기능 (의사소통 체계 연결, 직무
수행의 책임성, 프로그램 평가, 사례의 배당 및 업무 분담, 정서적인지지 등)
3) 효과적인 슈퍼바이저의 조건 - 지식의 구비, 실천기술과 경험 구비, 개방적 접근의 허용, 헌신적인 사명감, 솔직한 태도, 감사와 칭찬의 태도
4) 슈퍼비전의 기본원칙- 기관의 서비스에 대한 올바른 지식, 원칙, 기술을 가르치고 사회 복지사가 자율적으로 업무를 처리하도록 해야하며, 제시한 지식과 원칙이 기관과일치하 는 목표를 설정하게 하여 자신 스스로 관리하도록하며, 수혜자에게 이익이 된다는 생 가하에 슈퍼바이저의 역할을 수행해야 한다.
5) 슈퍼비전의 절차와 주요 내용 - 문제의 전반을 확인하고 설명하는 문제의 서술, 그것은 무엇을 의미하는지에 초점을 맞추는 문제 확인, 다음으로 문제 분석, 수행한다.
6) 슈퍼비전의 모형
① 개인슈퍼비전 모형( 전통적인 모형으로 1 대 1의 이루어지는 것으로, 상급자가 없을 경우에는 1 대 1로 상호 도와주는 경우도 있다.)
② 집단 슈퍼비전 모형(1대 다수의관계로 여러명의 하급 사회복지사가 슈퍼바이저를 만나는 경우, 동료집 단형등이 있다.)
③ 직접 슈퍼비전 모형, ④ 간접슈퍼비전 모형,
⑤ 공식적 슈퍼비전 모 형 ⑥ 비공식 슈퍼비전 모형
7) 자원봉사자에 대한 슈퍼비전 - 전문직업적인 태도와 윤리를 지킬 수 있도록 한다,
2. 컨설테이션
1) 컨설테이션의 개념 - 어떤 업무에 있어서 능력있는 한 전문가가 때때로 행정적 권력과관계없이 한 개인 또는 집단을 만나서 문제해결을 위한 자문을 하는 활동을 말한다.
2) 컨설턴드의 역할 - 자료의 포착, 문제되는 부분의 검색, 의사소통의 매개체, 환류의 권유, 상호지도 및 팀 구성의 기회 제공, 감정관리의 조력, 계산된 위험의 부담 등이 있다.
3) 컨설테이션 모형
(1) 컨설테이션 내용의 따른 모형 - 문제의 초점을 맞춘 ① 클라이언트 중심형, 컨설티에 초점을 둔 ② 컨설티 중심형, ③ 프로그램 중심형, ④ 컨설티/행정 중심형
(2) 컨설턴트의 역할 활동에 따른 분류 - 추진자와 촉매자(과업을 제안하고, 지침을 제시하고, 설득하고, 지시한다. 정책 및 지식을 가르치고, 대안 제시하는 등의 역할이 있다.
4) 컨설 테이션의 과정 - kadushin의 ① 준비단계, ② 시작단계, ③ 활동단계, ④종결단계,lewis는 ①접촉·시작, ② 계약과 원조관계 확립, ③ 문제확인 및 진단적 분석, ④ 목표 설정 및 환류 접수, ⑤ 완료 및 종결
5) 컨설테이션의 응하기 전의 전의 점검 사항 - 필요성, 의미, 나의 인식정도, 표적인구는누구인지, 목표는 무엇이며, 누구의 목표인지, 갈등은 어떤 것이 있는지. 시기적으로 적절한지...등에 대한 점검을 한다.
8. 기획과 의사결정 및 의사전달
1) 기획의 특징: 미래지향성, 지속성, 의사결정, 목적지향성, 수단과 목적의 결부.
2) 기획의 필요성 : 미래의 불확실성의 감소, 합리성의 증진, 효율성의 증진, 효과성의 증진, 책임성의 증진, 조직성원의 사기진작.
3) 기획의 원칙 ; 목적성, 경제성, 장래예측성, 안정성, 단순성, 표준화, 신축성, 포괄성, 균형성, 계속성 등.
4) 기획의 그레샴의 법칙(Gresham's law of planning) ;
- 기획담당자가 무형적, 창조적, 쇄신적, 비정형적인 문제를 무시하고, 구조화되고 정형화된 일상적인 기획에 더 치중하는 현상.
- 목표가 무형적이거나, 미래예측이 부족한 경우, 환경적 요소를 무시하는 경우, 자원이 부족한 경우, 과두제의 철칙이 작용하는 경우에 주로 발생한다.
√ 조직의 위계수준에 따른 기획의 내용
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위계수준 |
기획의 유형 |
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최고 관리층 |
목표, 정책, 장기적 계획, 조직 전체 영역 |
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중간 관리층 |
자원할당, 프로그램 계획, 보완적 목표, 정책결정 보조 |
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감독 관리층 |
구체적 프로그램 계획, 일정표, 단기목표, 운영기획 |
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관리 실무자 |
일상적 업무 및 사소한 절차에 국한 |
5) 기획의 과정 ; 문제 확인 ⇨ 목표설정 ⇨ 정보수집·자원검토 ⇨ 대안모색 ⇨ 대안평가 ⇨ 최종대안 선택 ⇨ 계획수립 ⇨ 프로그램 운영 ⇨ 평가
6) 의사결정의 방법
- 합리주의적(comprehensive rationality) 접근방법 ;
‐ 완전한 종합적인 정보를 얻을 수 있고 또한 그 정보를 처리할 수 있는 능력이 있다는 것과 의사결정에 고도의 합의를 끌어낼 수 있다는 것을 전제로 한 접근방법이다.
‐ 이 방법에서는 의사결정자가 관련된 부든 정보를 체계적으로 수집하여 현실적인 제한점을 고려하지 않고 문제와 욕구를 정의하고, 해결을 위한 모든 대안을 개발하여 선택한다.
‐ 이 방법은 가장 이상적이기는 하나 인간의 능력으로 완전하고 종합적인 정보수집과 처리가 사실상 어렵고 문제의 정의와 해결대안의 개발에서 현실적인 제약점을 고려하지 못하므로 해결책의 실현 가능성이 희박하다.
- 점증주의(incrementalism) 접근방법 ;
‐ 기존의 실천을 ‘점차로 증가해 나가는 방법을 사용한다.
‐ 인간의 정보수집과 처리에 대한 능력은 제한되어 있고, 현실적인 제한점을 고려할 수 밖에 없으며, 고도의 합의를 이끌어내는 것도 어렵다는 것을 전제한다.
‐ 이 방법은 현재의 상황에 가장 저항을 적게 받고 문제를 효율적으로 해결할 수 있다는 장점이 있다.
‐ 그러나 이 접근방법은 결국은 현상유지 지향적인 문제해결방법에 지나지 않고, 과거의 결정이 반드시 타당하지 않을 수도 있으며, 급속한 환경의 변화에 점진적인 변화로
대응해 갈 수 없는 경우도 많고, 전례가 없는 문제에 대한 해결방법으로는 적합하지 않다는 비판을 받고 있다.
- 제한적 합리주의(limited rationality) 접근방법 ;
‐ 이 방법은 합리주의적 접근방법과 점진주의적 접근방법의 절충이다. 이 방법은 인간의 정보수집 및 처리능력의 한계와 현실적 제약을 인정하면서도 현실적인 제약의 한계 내에서 가능한 모든 대안을 개발하여 효과성과 효율성이 가장 높은 것으로 증명될 수 있는 것을 선택한다. 이 방법은 사회복지 조직의 기획과 의사결정 과정에서 이용할 만한 방법이다.
- 만족모형 ; 마치와 사이먼(March & Simon)
‐ 합리모형의 현실적 제약점을 극복하기 위해 제시된 것으로, 합리모형과 달리 완전한 합리성이 아닌 제한된 합리성에 기초하고 있다. 즉, 모든 정보와 대안 및 그 대안이 초래할 모든 결과를 예측하기에는 한계가 있음을 지적하고, 좀 더 현실적인 정책결정의 세계를 설명하려는 데 그 의의가 있다.
‐ 비판 ; 이 모형은 지나치게 주관적이어서 만족의 정도를 결정지어주는 객관적 척도가 없고, 대안이 보수적이며, 급변하는 상황에 적용하기 어렵고, 기본적으로 개인의 의사결정을 설명하는 모형으로 조직의 정책결정에 그대로 적용하기 어렵다는 비판을 받고 있다.
- 혼합모형 ; 합리모형과 점증모형의 혼합으로, 기본적이 방향의 설정은 합리모형의 방법을 택하나 설정된 후의 특정 문제의 결정은 점증모형의 입장을 따른다.
- 최적모형 ; 혼합모형과 비슷하나 단순하게 양자의 단순 합계적 혼합이 아니라 합리성과 초 합리성을 동시에 고려하는 최적치 중심의 규범적 최적모형을 제시한 것이다. 직관, 판단,창의와 같은 초 합리적인 것이 개입되어야 한다고 본다.
7) 개인의사결정 기술 ;
- 의사결정 나무 분석(decision tree analysis) ; 개인이 가능한 여러 대안을 선정하고 각각의 대안을 택했을 경우와 그렇지 않을 경우의 결과를 그림으로 그려서 생각하는 방법인데 그림의 모양이 나무와 비슷하다.
- 대안 선택 흐름 도표(alterative choice flow chart) ; 이 기술은 목표가 분명하고 예상 가능한 사항의 선택에 적용될 수 있는 것인데, 어떤 사항의 연속적 진행과정에서 ‘예’와 ‘아니오’로 답변할 수 있는 질문을 연속적으로 하여 예상되는 결과를 결정하도록 하는 도표를 말한다.
8) 사회계획가의 역할 ; 조력자, 조정자, 전문가, 분석가, 사실 수집가, 촉진자, 중개자, 대변자, 행동가로서의 역할.
9) 의사전달의 원칙
- 피전달자가 정확히 이해할 수 있게 해야 한다.
- 양과 질에 있어서 적절해야 한다.
- 의사전달은 적시에 이루어져야 한다.
- 적응성과 통일성이 조화롭게 이루어져야 한다.
- 피전달자의 반응을 얻어야 한다.
√ 공식적 의사전달과 비공식적 의사전달
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공식적 의사전달 |
비공식적 의사전달 |
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개념 |
공식조직 내에서 계층제적 경로와 과정을 거쳐 공식적으로 행해지는 의사전달 |
계층제나 공식적인 직책을 떠나 구성원 간의
친분, 상호신뢰와 현실적인 인간관계 등을
통하여 이루어지는 의사전달 |
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수단 |
공문서를 수단으로 함 |
소문, 풍문, 메모 등 |
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장점 |
- 상관의 권위를 유지
- 의사전달이 확실, 편리
- 전달자와 피전달자가 분명
- 책임소재 명확
- 의사결정에의 활용성이 큼
- 정보나 보존이 용이 |
- 전달이 신속한 점과 적응성이 강함
- 배후사정을 소상히 전달
- 긴장, 소외감 극복과 욕구의 충족
- 행동의 통일성 확보
- 융통성이 높은 점
- 공식적 의사전달을 보완 |
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단점 |
- 신축성이 없고 형식화되기 쉬움
- 배후사정을 전달하기 곤란
- 기밀유지 곤란
- 상황변화에 신속히 적응하기 어려움 |
- 책임소재가 불분명
- 의사결정에 활용할 수 없는 점
- 개인목적에 역이용 되는 점
- 공식적 의사소통 기능을 마비시키는 점
- 조정, 통제가 곤란
- 상관의 권위가 손상 |
10) 수평적 의사전달과 수직적 의사전달
- 수평적 의사전달
‐ 동일계층의 사람들 또는 상하관계에 있지 않는 사람들 사이에 이루어지는 의사전달.
‐ 방법으로서 회의, 사전심사제도, 회람 등이 있다.
‐ 조직의 규모가 크고 전문화의 정도가 높을수록 그 필요성도 비례하여 높아진다.
- 수직적 의사전달
‐ 조직의 상하계층 간에 쌍방적으로 이루어지는 의사전달을 의미한다.
‐ 상의하달의 방법 ;
① 명령에는 지시, 훈련, 발령, 규정, 규칙, 요강, 고시, 회람 등이 있다.
② 일반정보는 직원들의 지식과 사기를 높이기 위한 것으로서 편람, 핸드북, 뉴스레터,구내방송, 강연 등이 있다.
‐ 하의상달의 방법 ;
① 보고
② 제안제도(품의제도)는 직원들의 업무개선에 관한 의견이나 착상을 접수하여 유익한 것은 채택하여 실시하고 이를 보상하는 제도이다.
③ 의견조사는 질문서 등을 직원에게 배포하고 이것을 수집하는 방법이다.
11) 언어적 의사전달과 비언어적 의사전달
- 언어적 의사전달은 말하고 듣는 것, 즉, 구어를 말한다. 이는 주로 생각과 사실에 강조를 두는 것이지 감정의 정확한 표현에 중점을 두는 것이 아니며, 듣는 사람을 잘못된 방향으로 인도할 우려가 있고 전달할 필요가 있는 내용들을 논의하기 위해 사람들을 함께 모이게 하는
것이 어려울 수 있다.
- 비언어적 의사전달은 눈짓, 몸짓, 웃음, 말의 속도, 목소리의 낮고 높음, 그리고 눈물 등이 있으며, 종종 생각과 감정은 비언어적 의사전달을 통해서 더 효과적으로 전달된다. 이는 직원들의 상호작용뿐만 아니라 치료과정에서도 유용하다.
12) 수퍼비젼(supervision) ;
- 정의 ; 사회복지 조직에서의 직원이 서비스를 효과적이고 효율적으로 전달하기 위하여 지식과 기술을 잘 사용할 수 있도록 도움을 주는 활동을 말한다.
- 역할 ; 행정적인 상급자로서의 역할, 교육자로서의 역할, 상담자로서의 역할,
13) 컨설테이션(consultation) ;
- 정의 ; 어떤 업무에 있어서 능력 있고 배려가 깊은 한 전문가가 때때로 행정적 권력관계 없이 한 개인 또는 집단을 만나서 문제해결을 위한 자문을 하는 활동을 말한다.
- 컨설테이션은 일반적으로 그것을 받기를 원하는 측으로부터 요청된다는 점, 컨설테이션을 주는 쪽과 받는 쪽이 어떤 행정적 관리관계에 있지 않다는 점, 그리고 때로는 컨설테이션은 관련된 지식과 기술이 상당히 전문화되어 있는 경우가 많다는 점에서 수퍼비젼과 구분된다.
14) 프로그램 기획 기법
- Gantt chart(시간별 활동계획법) ; 세로에는 사업을 위한 주요 세부목표 및 관련활동을 기입하고 가로에는 월별 또는 일별 시간을 기입한 도표에 사업의 시작 또는 완료시까지 기간 동안 계획된 세부목표 및 활동기간과 그것의 실제수행현황을 병행하여 막대모양으로 표시한 도표이다.
- PERT(프로그램 평가검토기법, Program Eval!uation Review Technique) ; 목표달성의 기한을 정해놓고 목표달성을 위하여 주요 세부목표 또는 활동의 상호관계와 시간계획을 연결시켜 도표로 나타낸 것이다. 임계경로란 주요경로라고도 불리며 행사의 연쇄망 속에서 가장 긴 시간이 걸리는 경로를 의미한다. 이 경로는 기획자가 최종행사에 도달하는 데 소요되는 꼭 필요한 시간이다.
- shed-U graph(월별 활동계획 카드) ; Gantt chart와 비슷한 성격을 갖고 있다. 바탕종이의 위쪽 가로에는 월별이 기록되어 있고, 각 월별 아래 공간에 카드를 삽입하거나 붙인다.
9. 정책 결정
1. 정책의 개념 및 분야
1) 정책의 개념
① 단순히 행동 방침으로 이해하는 것이다. 공적인 것이든 사적인 것이든 관계없이 모든 사회복지 조직에 정책이 존재하는 것으로 볼 수 있다.
② 정책의 공공성을 강조하는 것이다.
2) 정책이 필요한 분야
① 조직이 누구에게 서비스를 제공해야하고 또 어떤 종류의 서비스를 제공해야 할것인가
② 정책은 인사관리 분야
③ 재무관리 분야에서 특히 서비스에 대한 요금이 부과될 때
④ 지역사회 관계분야에서 조직이 다른 조직과 더불어 일을 해나가는 데 있어서 조직을 인도하기 위해 정책이 필요하다.
2. 정책과 관련된 가치
정책과 관련된 이련의 상반되는 가치에는 개인 대 가족, 자기의존 대 상호의존, 세속적 대 종교적, 공평 대 적절, 투쟁 대 자격, 사적 대 공적, 일 대 여가 등이 존재한다.
이와 같은 가치들은 사회복지 분야의 정책 논의에서 자기주 등장하며 정책 관리자들이 정책 개발시 기본적으로 고려해야 할 가치들이다.
3. 정책결정 과정과 그에 따른 전문적인 역할
① 문제의 확인-직접적 서비스
② 정보의 수집 및 분석-조사
③ 공중홍보-지역사회조직
④ 정책목표의 개발-기획
⑤공중지지의 형성과 정당화-지역사회 조직
⑥ 프로그램설계-기획
⑦ 수행-관리와 직접적 서비스
⑧ 평가와 사정-조직와 직접적 서비스
4. 정책결정 과정의 문제점 과 원리
1) 정책결정의 과정의 문제점으로는 너무 엄격하게 정의되는 정책, 너무 상세한 정책,개인 의 주관적 감정이 있는 정책, 훈련과 경험수준의 다양성이 주는 문제, 전문영역의 다양성, 부분적인 참여, 지리적인 거리 또는 업무부담의 전문화 등의 문제점이 따른다.
2) 원리에는 목적에 기초를 주고 개발되어야 하며, 적절히 평가된 사실과 경험에 기초를
두고, 정책과 목적간의 통일성과 일치성은 필수적이며, 자역사회 상황과 조직이 갖고 있는 시설 및 자원이라는 현실에 관련시켜야한다. 모든 직원들이 정책에 관해 숙지할 필요가 있으며, 정책은 명제형식으로 표현되어야 한다. 등의 원리를 가진다.
5. 정결정의 모형
1) 합리 모형 - 인간이 이상과 합리성에 근거하여 결정하고 행동한다는 전제.
2) 만족 모형 - 합리모형과 달리 완전 무결한 합리성이 아닌 제한된 합리성에 기초
3) 점증 모형 - 현실적. 정치적 접근방법에 속함.
4) 혼합 모형 - 합리모형과 점증모형을 혼합시켰다는 데 그 특색이 있음.
5) 최적 모형 - 합리모형과 점증모형의 혼합을 주장하고 단순합계적 혼합이 아니라 합리성과 초합리성을 동시에 고려하는 최적치 중심의 규범족 최적모형을 제기하고 있음.
10. 인사관리
1) 엽관주의와 실적주의
- 엽관주의 ; 공무원의 인사관리나 공직임용에 있어서 그 기준을 당파성이나 인사권자에 대한 개인적 충성, 혈연, 지연, 학연 등에 두는 제도를 말한다.
- 실적주의 ; 공무원의 인사관리나 공직임용에 있어서 그 기준을 개인의 능력, 자격,
성적 등에 두는 제도.
2) 직위분류제의 구조 ;
- 직위 ; 한 사람의 공무원에게 부여할 수 있는 직무와 책임(예; 총무과장, 인사과장, 주임 등)
- 직급 ; 직위에 내포되는 직무의 종류, 곤란도, 자격요건 등이 상당히 유사하여 채용, 보수 기타 인사행정상 동일하게 다룰 수 있는 직위의 집단.
- 직렬 ; 직무의 종류는 유사하나 곤란도, 책임도가 상이한 직급의 군(예; 행정직군 행정직렬, 공안직군 검찰사무직렬 등)
- 직군 ; 직무의 성질이 유사한 직렬의 군(예 ; 공안직군, 행정직군 등)
- 직류 ; 동일한 직렬 내에서 담당분야가 동일한 직위의 군.
- 등급 ; 직무의 종류는 다르지만 직무의 곤란도, 책임도, 자격요건이 유사하여 동일한 보수를 줄 수 있는 모든 직위의 집단.
3) 공무원의 분류 ;
- 경력직 공무원 ;
① 일반직 공무원 ; 행정일반 또는 기술, 연구에 대한 업무를 담당하며 직군, 직렬별로 분류된다(예 ; 행정, 공안, 기술, 연구, 지도직 공무원)
② 특정직 공무원 ; 특수 분야의 업무를 담당하는 공무원을 말한다.(예 ; 법관, 검사, 경찰, 외무공무원, 교육공무원, 군인 등)
③ 기능직 공무원 ; 현업관서 등에서 기능적인 업무를 담당한다.(예 ; 체신 및 철도 현업관서 직원, 사무원, 교환원, 방호원, 위생원 등)
- 특수경력직 공무원 ;
① 정무직 공무원 ; 직무에 대한 권한과 책임의 정도가 높고 고도의 정치적 정책적 업무를 담당하는 공무원이다.(국회의원, 국무총리, 장관, 차관 등)
② 별정직 공무원 ; 특정업무를 담당하기 위하여 일반직과 다른 방법에 의하여 임용되는 공무원이다(국회의원 비서관, 노동위원회 상임위원 등)
③ 계약직 공무원 ; 국가와 채용계약을 맺어 일정기간 전문지식이 요구되는 연구, 기술업무에 종사하는 공무원이다.
④ 고용직 공무원 ; 단순노무에 종사하는 공무원이다.(사환 등)
√ 소진(burn-out)의 단계 ; 열성 ⇨ 침체 ⇨ 좌절 ⇨ 무관심
4) 직무수행의 측정도구 ;
- 도표평정식(graphic rating scale) ; 한쪽에 바람직한 평정요소를 나열하고 다른 쪽에는 이들 요소와 관련된 직무수행의 등급을 나타내는 척도가 있어 평가자가 각각의 요소에 대하여 직무수행의 등급을 표시하는 것이다. 이 방법은 평정표의 작성과 평정이 쉬운 반면 여러 직위 간에 직무 차이를 구별하지 못한다는 단점이 있고, 평정요소가 아주 일반적이어서 직무기대와 관련된 직무수행을 평가하는 데 있어 한계가 있다.
- 개조서열식(alteration ranking) ; 도표평정식과 비슷하나 평가자가 각각의 평정요소에 대하여 모든 직원들에 대하여 최상으로부터 최하까지 등급을 매긴다. 이 기법의 특징은 경쟁적인 상황 속을 직원들을 몰아넣는다는 점과 도표평정식의 단점을 가지고 있다.
- 이분비교식(paired comparison) ; 각각의 요소에 대해 직원 개개인을 자신을 제외한 다른 모든 사람들과 비교한다. 직원들은 서열등급 등이 매겨지는 것이 아니라 주어진
직위 내에서 그 밖의 다른 사람들과 관련하여 평가되는 것이다.
- 강제배분식(forced distribution) ; 이 기법은 도표평정식에서 나타나는 집중현상이나 관대화 경향 등의 결점을 배제하기 위하여 강제로 등급을 배분하는 것이다.
- 중요사건 평가식(critical incident) ; 수퍼바이저가 직원들의 직무수행에 관하여 특별히 좋은 사건과 특별히 바람직스럽지 못한 사건을 기록·유지하게끔 하고 좋은 사건은
강화하고 바람직스럽지 못한 사건은 교정해 주려는 목적을 가진다.
- 행동계류 평정식(behaviorally anchored rating scale) ; 중요사건평가식 기법을 세련화한 방식으로 중요한 사건들을 델파이 기법을 사용해서 전문가들에 의해 등급을 매기는 방식이다. 이 기법은 시간이 많이 소요되고 따라서 값비싼 도구이긴 하지만 사회복지의 직무수행을 평가하기 위한 도구로서 타당성이 가장 높은 기법이다.
11. 재정관리
1) 예산형식
- 품목별 예산제도(line-item budget) ;
‐ 정의 ; 구입하고자 하는 물품 또는 서비스별로 편성하는 예산(투입중심 예산)이다.
‐ 특징 ; 전년도 예산을 근거로 하여 일정한 양만큼 증가시켜 나가는 것으로 점증주의적이며, 예산상목별로 비용이 정리되며, 통제적 기능이 강하고, 회계자에게 유리한 예산이다.
‐ 장점 ; 지출근거를 명확히 하므로 예산통제에 효과적이며, 회계에 용이하다.
‐ 단점 ; 예산의 신축성을 저해할 우려가 있고, 예산증대의 정당성 부여의 근거가 희박하며, 결과나 목표달성에 대한 고려가 부족하다. 또한 프로그램 내용을 알기 어렵고,
효율성도 무시된다.
- 성과주의 예산(수행예산-performance budget, 기능별 예산-functional budget, 프로그램 예산)
‐ 정의 ; 활동을 기능별 또는 프로그램별로 구분한 후에 이를 다시 세부 프로그램으로 나누고, 각 프로그램의 단위원가와 업무량을 계산하여 편성하는 예산(과정중심예산)이다.
‐ 특징 ; ‘단위원가 x 업무량 = 예산’으로 계산하고, 효율성을 중시하여 관리기능이 강해 관리자에게 유리한 예산이다. 그러나 장기적 계획을 고려하지 않는다.
‐ 장점 ; 목표와 프로그램을 분명히 알 수 있고, 단위 원가를 계산하여 자금을 배분함으로써 합리성을 도모할 수 있으며, 프로그램별로 통제하기 쉽고, 프로그램의 효율성을
기할 수 있다.
‐ 단점 ; 프로그램 단위를 정하는 것과 비용계산이 쉽지 않고, 예산통제가 어려우며 효과성이 무시된다.
- PPBS(기획프로그램예산시스템, Planning and Programming Budgeting System)
‐ 정의 ; 목표달성을 위한 장기적 기본계획을 수립하고 기본계획을 연차적으로 실행하기 위하여 프로그램별로 편성하는 예산(산출중심예산)이다.
‐ 특징 ; 장기적 계획과 단기적 예산편성을 구체적인 프로그램 실행계획을 통하여 유기적으로 연결시켰다. 이 예산은 장기적 계획을 전제로 하여 목표를 분명히 하고 달성.
이는 계획자에게 유리한 예산이다.
‐ 장점 ; 목표와 프로그램을 분명히 하고 장기적인 프로그램 계획의 바탕 위에 이루어지기 때문에 프로그램 계획과 예산수립의 괴리를 막을 수 있고 프로그램의 효과성을 높일 수 있다.
‐ 단점 ; 목표설정 과정이 용이하지 않고, 결과에만 치중함으로써 과정을 등한시 하고 의사결정이 중앙집권화되는 문제점이 있다.
- ZBB(영기준 예산, Zero-Based Budget)
‐ 특징 ;점증식으로 책정되어 매년 반복되는 현상에 대처하기 위한 목적으로 사용되는 것으로, ZBB에서는 모든 예산들의 이전까지의 할당 근거를 원칙적으로 영(zero)에 놓고 본다. 영기준 예산은 예산할당에 있어서의 합리적인 기획과 우선순위 확보 등에 기여한다. 그러나 기획과 우선순위에 대한 기준이 편익-비용 계산의 결과에 의거하지 않는다는 점에서 PPBS와는 다르다.
‐ 장점 ; 편익을 화폐적 단위로 환산하지 않기 때문에 이에 따르는 비용과 노력을 절약할 수 있다.
단점 ; 편익이 서로 다른 서비스들을 합리적으로 비교할 수 있는 근거를 상실한다. 현실적으로 점증식과 크게 다를 바가 없이 실행된다.
‐ 예산편성 절차 ; 의사결정단위의 결정 ⇨ 의사결정패키지의 작성 ⇨ 우선순위 결정
⇨ 실행예산의 편성
☞ 일몰법(sunset law)은 3~9년을 주기로 하여 사업을 종합적으로 평가하고 타당성 있는
사업만을 실시하도록 하는 법.
2) 예산의 원칙 ;
- 공개성의 원칙 ; 예산 과정은 국민에게 공개되어야 한다(예외 ; 신임예산).
- 명료성의 원칙 ; 수입과 지출의 용도를 명확하게 분류해야 한다.
- 완전성의 원칙 ; 예산은 정부의 재정활동이나 수입과 지출이 모두 예산에 계상되어야 한다. 총계예산주의(예외 ; 순계예산)
- 단일성의 원칙 ; 예산이 구조면에서 단수이어야 한다(예외 ; 특별회계 및 추가경정예산).
- 한정성의 원칙 ; 예산의 사용목적, 사용범위 및 사용기간에 명확히 한계가 있어야 한다(예외 ; 이용, 전용, 예비비, 이월, 계속비 등).
- 정확성(엄밀성)의 원칙 ; 예산과 결산이 일치해야 한다.
- 사전의결의 원칙 ; 행정부가 예산을 집행하기 전에 입법에 의하여 먼저 심의, 의결되어야 한다(예외 ; 사고이원, 준예산, 예비비 등).
- 통일성의 원칙 ; 전체 세입을 전체 세출에 충당해야 한다. 즉, 모든 수입이 한데 합쳐지고 특정의 세출로 연결되어서는 안 된다(예외 ; 특별회계, 목적세)
3) 재정원천으로부터 수입을 추정하는 방법 ;
- 자동예측법 ; 가장 최근의 수입액으로 산정하는 방법.
- 평균예측법 ; 최근 3~5년간의 평균으로 산정하는 방법.
- 경험적 판단법 ; 개인의 경험과 판단에 의한 방법.
- 조건적 판단법 ; 체계적 자료분석방법과 경험적 방법을 결합한 방법.
- 체계적 자료분석방법 ; 과거의 세금 및 경제 상태와 관련한 상관관계 분석, 기부 예상자 및 일반인에 대한 설문조사 등을 사용하는 방법.
12. 홍보와 마케팅
1) 마케팅 기법 ;
- 다이렉트 마케팅(DM) ; 잠재적 후원자들에게 후원을 요청하는 편지를 발송함으로써 후원자를 개발하는 방식.
- 데이터베이스 마케팅 ; 고객정보, 경쟁사정보, 산업정보 등 시장에 관한 각종 정보를 직접 수집·분석하고 이를 데이터베이스하여 마케팅전략을 수립하는 기법.
- 인터넷 마케팅 ; 정보화 시대에 적합한 마케팅 기법으로, 인터넷의 홈페이지를 통하여 기관을 홍보하고 모금하는 방법.
2) 마케팅 전략의 4P's ; 상품(Product), 가격(Price), 유통(Place), 촉진(Promotion).
13. 정보관리
√ 사회복지조직에서의 정보관리의 필요성
- MIS(관리정보시스템) : 기업의 효과적인 의사결정과 진행하고 있는 사업의 관리를 위하여 전산시스템을 사용하여 정보를 수집, 배분하여 전체기업 및 행정을 지원하기
위한 체계 : 특정상황에 대한 특정한 자료수집이 아니라 조직내에서 지속적으로 이루어지고 있는 비교적 광범위한 자료수집 구조를 말함. 최근에는 관리정보시스템이 효과성에 대한 측정에 사용되는 경우들이 증가하고 있는데 성공사례에 대한 측정. 클라이언트만족도 측정등과 같은 것들이 이에 해당.
- MIS유용성
. 다양한 측면의 프로그램 운영에 대한 전반적 자료들에 손쉽게 접근할 수 있음.
. 보다 객관적으로 프로그램 수행을 평가할 수 있는 능력 향상.
. 외부 조직들로부터 요청되는 각양각색의 자료요구에 보다 유연하게 대처.
. 프로그램에 관련한 의사결정들을 합리적으로 하게 함.
-MIS 문제점
. MIS의 가정과 요구사항들이 사회복지기관들의 규범이나 가치들과 맞지 않아 갈등.
. MIS를 설계하고 컴퓨터 관련 정비를 구입하고 운용인력을 상시 채용해야한 비용문제.
14. 프로그램 개발, 설계, 평가
1) 평가의 필요성 ; Ehlers
- 평가는 기관의 목적을 성취하는 정도를 확인하기 위해 필수적이다.
- 비판적인 평가는 서비스를 향상시키는 객관적이고 체계적인 수단이다.
- 욕구변화에 대한 서비스프로그램을 개선시키는 융통성을 갖게 한다.
- 평가는 사회적 책임의 한 형태이다.
2) 욕구의 종류(욕구인식의 기준에 따라) ; Bradshaw
- 규범적 욕구(normative need) ; 전문가, 행정가 또는 사회과학자 등이 욕구의 상태를 규정하는 것.
- 감촉적 욕구(felt need) ; 욕구상태에 있는 당사자의 느낌에 의하여 인식되는 욕구.
- 표현적 욕구(expressed need) ; 감촉적 욕구가 실제의 욕구충족 추구행위로 나타난 것이며, 수요라고도 할 수 있다. 의료 및 건강의 욕구를 파악하는 데 많이 이용되며
주로 대기자 명단으로 파악된다.
- 비교적 욕구(comparative need) ; 어떤 서비스를 받고 있는 사람들과 비슷한 특성을 갖고 있으면서도 서비스를 받지 못하고 있는 사람들을 욕구의 상태에 있는 것처럼 규정하는 것.
3) 욕구조사의 자료수집 방법 ;
- 지역사회 공개토론회 ; 조사자가 지역사회의 모든 사람들이 참여할 수 있는 공개적인 모임을 주선하여 이 모임에서 논의되는 지역사회의 욕구나 문제들을 파악하는 것.
- 주요 정보제공자 조사 ; 기관의 서비스 제공자, 인접 직종의 전문직 종사자, 지역 내의 사회복지 단체의 대표자, 공직자 등을 포함하는 지역사회 전반의 문제에 대하여 잘
알고 있는 것으로 인정되는 주요 정보제공자들로부터 자료를 수집하는 방법.
- 사회지표조사 ; 개인의 집합체의 어떤 면에 대한 계량적 측정치인 사회지표를 분석하는 방법. 가장 신뢰도가 높은 사회지표의 출처는 5년에 한 번씩 실시하는 인구조사 보고서이다.
- 서베이 조사 ; 조사에 전체를 대표할 수 있는 표본을 선정하여 이들로부터 질문지 또는 면접을 통하여 자료를 수집하는 방법.
- 델파이법 ; 어떤 문제에 대하여 전문가들의 합의점을 찾는 방법.
- 이차적 자료 분석 ; 지역주민 및 전문가들로부터 직접 자료를 수집하는 것이 아니고, 지역사회 내의 사회복지 기관의 서비스 수혜자에 관련된 기록을 검토하여 욕구를 파악하는 것.
4) 평가조사의 특징 ; 일반조사와의 차이점
- 평가조사는 이론적 지식을 사회적·정치적 또는 행정적으로 응용하려는 것을 주된 목적.
- 평가조사에서는 CT나 행정가가 프로그램이 의도하는 목표를 달성하였는가를 알아보기 위해 조사문제를 설정한다.
- 평가조사는 사실과 기준을 비교하는 데 관심을 두고 있다.
- 평가조사에서는 조사자가 평가목적을 위해 프로그램과 조사절차를 통제하기 곤란하다. 즉, 평가를 위하여 프로그램을 조작하기 힘들다.
- 평가조사의 결과는 공개적으로 발표되지 않는 것이 일반적이다.
5) 프로그램 평가의 기준 ;
- 노력성 ; 계획된 목표의 달성을 위하여 필요한 프로그램의 활동과 종류를 말하는데 투입시간, 금전적 및 물질적 자원의 배분 및 사용, CT의 참여, 프로그램 담당자의 제반
활동 등이 포함된다.
- 효과성 ; 프로그램의 목표가 실제로 달성된 정도를 말한다.
- 효율성 ; 투입(노력)과 산출의 비율로서 효율성=산출/투입=효과성/비용이 된다. 이는 비용편익분석 또는 비용효과분석으로 측정된다.
6) 프로그램의 대상집단 ;
- 일반집단 ; 해당문제를 가질 수 있다고 판단되는 가장 포괄적인 대상인구집단으로 보통 계획 대상지역 내에 거주하는 문제의 속성과 관련이 있는 전인구 집단을 지칭한다.
- 위기집단 ; 일반집단 중 해당 문제에 노출 위험이 있는 집단을 지칭한다.
- 표적집단 ; 프로그램의 직접적, 구체적인 대상인구집단으로 표적집단에 대한 정보는 프로그램 계획에 필수적이다.
CT집단 ; 실제 프로그램을 이용할 수 있는 프로그램 소비자를 지칭한다. 기관의 서비스제공능력, 프로그램 실시기간 및 장소와 CT의 관심, 자발성 등이 CT집단의 결정요인이 된다.
15. 사회복지조직의 책무성과 변화
√ 사회복지조직변화의 외부적 요인
- 사회복지 공급주체의 다원화 ; 제도화된 사회복지기관 밖의 종교기관과 민간조직들이 사회복지활동에 참여를 확대하고 있다.
- 급격한 사회변화와 다양한 사회문제의 대두 ; 사회의 빠른 변화속도는 사회구성원들의 빈곤, 부적응, 소외, 낙오 등의 사회문제를 일으키고 있다.
- 책임감과 전문성에 대한 요구 증대 ; 사회복지 조직들의 효과성, 효율성에 대한 압력과 서비스 운영의 전문화의 노력이 요청된다.
- 사회복지 서비스의 민영화 경향 ; 시장과 시민사회의 기능을 강조하는 변화 속에
민간위탁이 더욱 많아지고 있다.
- 사회복지사업법의 개정 ; 민간사회복지기관, 시설들이 최소한 3년에 1회 이상 평가를 통해 책임성을 입증하도록 제도화되었다.
- 국민기초생활보장법의 제정 ; 대상자의 범주에서 인구학적 구분을 철폐하여 생계보호가 확충되었다.
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