제3장 사회복지행정의 기초이론

 

제3장 사회복지행정의 기초이론

 

1. 사회복지조직의 개념

* 사회복지행정이론의 핵심은 조직이론이다.

- 조직이론 발달순서 : 과학적관리론→인간관계론→체계이론→총체적 품질관리

* Hasenfeld(1992) : 두 가지 축으로 구분하여 분류

① 조직이론의 환경에 대해서 개방적으로 접근하는가, 그렇지 않은가 : 폐쇄이론, 개방이론

② 조직이 자신의 운명을 결정하는데 수동성과 능동성의 정도가 어떠한가 :

주도적 조직이론, 적응적 조직이론, 수동적 조직이론

<표 3-1> Hasenfeld의 사회복지조직이론의 분류

구분		환경에 대한 관점
		폐쇄적	개방적
조직의 운명 결정력	주도적	합리․합법모델 (관료제, 과학적관리론)	상황적합이론
	적응적	인간관계론	정치경제이론
	수동적		조직군생태학이론, 제도이론, 마르크스이론

 

- 관료제이론과 과학적관리론

․조직은 폐쇄적 체계

․목표달성을 위해 효율적 내부체계를 유지한다면 자신의 운명을 스스로 적극적으로 개선해 나갈 수 있다고 봄→합리․합법모델이라 함

- 마르크스이론 : 환경이 조직의 존립과 성패를 좌우한다고 봄

2. 고전적(전통적) 관리이론

* 고전이론의 기본가정 : 조직구성원들은 주로 경제적으로 동기부여 됨→개인들은 경제적 유인이 주어질 경우에 조직의 목표를 위해 노력함⇒조직이 경제적으로 보상할 수 있음

* 과학적 관리론과 관료제이론의 공통점 : 조직의 공식적인 목표를 중요시함. 개인의 목표와 조직의 목표는 일치됨. 조직은 합리적인 체계임. 조직이 기계와 같이 설계되면 효율성․효과성을 높일 수 있음

1) 과학적관리론

(1) 내용

- Taylor가 창시 : 조직의 최상의 목표는 합리성과 효율성임

- 직원들이 업무를 효율적으로 수행하는 방안을 강구→업무의 과학적 분석→일의 형태와 소요시간을 표준화함→적정 일일작업량 산출, 분업을 통해 개인별 과업부여, 과업성과를 임금과 연계시킴→생산성을 향상시킴

- 과업을 달성한 자에게는 높은 임금을 지불하고 과업을 달성하지 못한 자에게는 낮은 임금을 지불함

⇒목표설정→직무의 과학적 분석→관리의 원칙 수립→경제적 보상(4단계)

(2) 한계점

- 조직을 폐쇄체계로 다룸 : 조직의 많은 외적 영향, 다른 조직 및 사람들과의 관계의 필요성을 무시함

- 엘리트주의적 : 행정 간부에게만 조직 목표설정의 책임을 부여함

- 조직구성원들 사이의 권력배분에 영향을 미치는 내적, 외적, 정치적 과정을 무시함

- 인간에 대한 기계적 견해를 가짐 : 구성원들을 금전 이외에는 아무런 동기나 관심을 갖지 않는 존재라고 가정함. 인간의 내면적인 요소(사기, 갈등 등)에 대해 파악을 하지 못함

- 노동자간의 협동체계(노동조합 등과 같은 조직체 결성) 등을 고려하지 않음. 과학적 원리와 방법에 의해 작업을 한다는 신조 하에 구성원 서로간의 교류문제를 소홀이 여김

⇒하버드대의 Mayo 교수와 연구진이 Hawthorne 공장의 실험을 통해 인간관계론이 대두됨

<표 3-2> 과학적관리론의 사회복지조직의 적용

구 분	내용예시	과학적관리론	사회복지조직
시간․동작연구	직원 1인이 볼트, 너트 조립에 1분 소요	적용	적용
과업관리	하루 8시간 근무시간 기준으로 480개 생산	적용	적용 가능하나 서비스 질, 효과면에서 문제점 있음
직장제도	효율적 업무수행을 위한 교육	적용	적용
이율임금제	목표를 달성하면 정한 임금 지급, 미달시 임금 삭감	적용	과소평가되는 경향이 있으나 검토 가능함

 

2) 관료제이론

(1) 내용

- Max Weber의 관료제 이론 : 현대조직에서 가장 일반적인 조직유형→기술적 지식을 바탕으로 최대한의 효율성을 목적으로 한 전반적인 조직의 구조와 과정을 조정하기 위해 설정된 합리적 규칙에 기초한 통제체계임

- 관료제 : 계층적 조직구조를 갖고 합리적․합법적인 지배가 제도화된 조직형태

(2) 특성

- 위계적인 권위구조 : 인간의 개성보다 공적인 지위에 기반을 둠(상급자→하급자 통제)

- 규칙과 규정 : 의도적으로 마련된 일관성 있는 규칙, 규정에 따라 직무의 배분 및 인력의 배치가 이루어짐

- 분업과 전문화 : 특정 과업을 명확히 분업하여 고도의 전문화를 추구

- 비인격적인 사회관계 : 사적감정의 배제, 개인적 감정보다 공식적 원칙이 중요시됨, 합리성에 기초한 의사결정이 이루어짐

- 경력지향성 : 전문적 능력과 기술이 중요함, 일정한 규칙 하에 연공서열과 실적에 따라 이루어지는 승진, 기술적 자격에 기반을 둔 신분보장, 유급직원에 의한 관료의 충원

- 능률 강조 : 순수한 관료제는 최대의 능률을 올릴 수 있음(Weber). 합리적 의사결정과 행정능률의 극대화가 가능함

(3) Weber의 이상적인 관료제 형태

- 고도의 전문화 - 계층제적 권한구조 - 조직구성원들 간의 비정의적 관계

- 실적과 기술적 지식에 따른 관리의 임명 - 직무권한의 사전 명시

- 정책과 행정결정의 분리 - 제반 관계를 지배하는 규칙

(4) 한계점(관료제의 역기능)

- 규칙과 규제에 지나친 의존 : 문서주의(Red Tape)와 형식주의

- 서비스 전달과정에서 직원과 클라이언트의 비인간화

- 클라이언트에게 효과적인 서비스를 전달하는데 필요한 융통성이 결여됨

- 직원들의 자질을 평가하는데 비인격적이고 무감각한 성과측정방법에 의존함

- 권위의 위계질서는 엄격한 지시이행과 조정이 가능하지만 하위 직원의 의사소통을 저해하는 역기능이 나타남

- 규칙이 너무 엄격하면 업무수행이 경직되고 목표 전치(goal-displacement) 현상이 발생할 우려가 있음

⇒사회복지조직의 관료제화 : 서비스의 합리화․효율성의 증대, 개선된 서비스 기술 등을 가져다주었지만 서비스 대상자들을 소외시키는 결과도 가져옴→적절한 균형이 중요함

(5) 전문적 관료제

- Mintzberg : 전문가집단의 속성을 인정하고 관료제의 특성을 중화시키는 방안으로 제안함

․각각의 전문가에게 의사결정의 책임을 분권화함

․전문가의 다양하고 기술적인 업무는 전문적 기준에 따라 규칙성과 표준화를 추구함

․사회복지조직 : 일종의 전문적 관료제 집단→전문가의 자율성 존중과 기관의 정책 사이에서 마찰이 발생하면 의사결정에 어려움이 발생함⇒집권화와 공식화가 심각한 문제를 발생시키는 전문가집단의 조직

3) 행정관리이론

(1) 내용

- 학자 : Gulick, L., Urwick, L., Fayol, H 등

․과학적관리론 : 작업 현장 근로자의 과업을 분석하는 조직 하부에서부터의 연구

․행정관리이론 : 조직의 ‘상부에서부터’ 연구하여 조직의 목적을 성취하기 위한 업무의 최적방법을 도출하고 그에 따라 조직을 설계하는 과정을 추구함

- 과학적관리론과 같이 노동의 분업과 조직단위 간 전문화, 인간의 동기를 고취시키는 방법으로 보상원리 등을 강조함

- 과업의 분류를 강조하며, 통제의 통일성 및 1:1의 책임을 강조함

(2) 조직관리와 조직에 필요한 행정원칙(14개)

① 노동의 분업 ② 권한의 필요 ③ 준수할 규율 ④ 명령의 일원화 ⑤ 지휘의 통일화

⑥ 전체의 이익을 위한 개인의 복종 ⑦ 공평한 보상 ⑧ 중앙집권화

⑨ 명령의 계층화 ⑩ 질서 ⑪ 공평성 ⑫ 이직률 낮은 안정성 ⑬ 부하 ⑭ 단결심

(3) Gulick의 행정관리 기능 : POSDCoRB(7가지)

- 기획, 조직화, 인사관리, 감독․지휘, 조정, 보고, 예산준비 및 집행

3. 인간관계이론, 구조주의이론, 체계이론

1) 인간관계이론

- 고전이론의 단점을 보완하기 위해 개발된 모형(Mayo 교수 등이 Hawthorne공장에서 연구한 결과 나타난 이론)

(1) 호손실험에서 나타난 인간관계이론의 특징

- 근로자의 생산성은 물리적인 환경 조건에 좌우되는 것이 아니라 동료나 상대와의 인간관계에 의해서 크게 좌우됨

- 집단 내의 인간관계는 비합리적․정서적 요소(감정)에 따라 이루어지므로 근로자는 개인으로서가 아니라 집단의 일원으로서 행동함

- 조직에는 친밀감을 느끼는 사람들이 만나는 비공식적인 집단이 별도로 있으며, 이 비공식집단이 개인의 태도와 생산성에 강한 영향을 미침

- 근로자는 전통적(고전적) 모형이 중요시하는 보상이나 금전적이 경제적 요구나 합리적 행동보다는 비경제적인 요인인 사회적 욕구, 심리적 욕구, 집단의 지지, 교우 관계, 집단의 인정, 자아실현의 욕구에 따르는 행동을 중시함

(2) 인간관계이론의 한계점

- 조직에 미치는 중요한 요인들인 자원, 조직의 목표, 클라이언트의 요구 및 속성, 직원의 능력, 임금 등 환경의 중요성을 간과하는 폐쇄적인 체계에 머물러 있음

- 조직의 분석차원을 대부분 인간의 정서적인 측면을 강조하는 편협적인 인간관을 견지함

-업무수행에 영향을 미치는 조직 내의 정치 및 경제적 과정을 무시하는 경향이 있음

(3) 맥그리거의 X이론과 Y이론

- 인간의 본성과 행위에 관하여 각각 상이한 가정을 하고 있음

① X이론 : 지시와 통제가 행해지는 전통적인 관리이론(가정)

- 평범한 인간은 본래적으로 일을 싫어하며, 가능하면 일을 하지 않으려고 함

- 일에 대한 이러한 인간의 속성 때문에 조직의 목표를 성취하려면 대부분의 사람들은 강제와 통제 및 지시를 받아야 함

- 평범한 인간은 지시받기를 좋아하며, 책임을 회피하고자 하며, 야망이 적고, 안정을 원함

② Y이론 : 인간의 권리와 제안이 고무되고 지지되며, 민주적 참여가 이루어지는 작업상황과 분위기를 강조함

- 작업에서 육체적․정신적 노력의 지출은 놀이나 휴식과 같이 자연스러운 것임

- 외적인 통제와 처벌의 위협은 조직의 목표를 달성하는 유일한 수단이 아니며, 인간은 자신이 헌신하고 있는 목표에 기여하기 위하여 자기통제와 자기지시를 행함

- 목표에 대한 헌신은 그 목표와 관련된 보상의 기능을 함 : 보상의 가장 중요한 것→자기실현 욕구와 자아의 만족은 조직의 목표를 지향하는 노력의 직접적인 산물이 될 수 있음

- 평범한 인간은 적절한 조건 하에서 책임을 받아들일 뿐 아니라 스스로 추구함

- 대부분의 사람들은 조직의 문제해결에 있어 비교적 높은 수준의 창의성과 상상력을 발휘할 능력을 갖고 있음

- 현대 산업생활의 상황 하에서 인간의 지적 가능성은 단지 부분적으로 활용되고 있음

③ Z이론 : Lindstedt가 제시함

- X이론과 Y이론의 이론적인 결함을 보완하기 위해 제시됨

- 특수 분야에서 종사하는 과학자나 학자들에 대한 관리이론

- 구서원이 자유의지에 따라 행동하도록 분위기를 조성하는 관리자

- 인위적 동기부여는 가능한 억제함

④ W이론 : 한국인에게 특별히 적용되는 이론

- 지도자의 솔선수범적인 노력과 작업집단 구성원들 간의 유대감이 형성되면 전문지식과 기술보다는 더 창의적이고 더 많은 생산성을 높인다는 이론

(4) 사회복지조직에서 인간관계이론

- 조직에서 인간을 보는 시각이 단순히 조직의 목표달성을 위한 수단이 아니라 인간 자체가 목적이 된다는 점에서 사회복지의 철학과 이념이 부합됨

- 인간관계 모형은 사회복지조직의 관리자들에게 크기 각광을 받고 있음 : 모형이 대인관계 기술, 클라이언트의 노력과 동기부여의 상대적 중요성에 부합될 뿐만 아니라 직원간의 상호작용의 질이 직원과 클라이언트의 역할에 영향을 미친다는 가정에도 부합되기 때문임

- 클라이언트를 치료하는데 직원이 자아를 개입시키는 것은 서비스 전달에 특히 중요함

- 심층적 심리치료, 학대부모의 치료 등 과업을 수행하는 조직에서는 계층적 분화를 최소화하고 의사소통을 극대화하며 집단을 통해 문제해결을 촉진하는 조직구조가 과업을 효과적으로 수행하는데 필요함

- 사회․심리적 요인이외의 다른 요인을 고려하지 못하고 있다는 것이 이론의 결점임

구 분	과학적관리론	인간관계이론
구조 측면	공식구조 중심	비공식구조 측면
인간관	경제적․합리적 인간관계	사회적 인간관(참여의식 인정)
조직관	인간을 기계의 부품으로 인식	인간을 정서적 존재로 인식
능률관	기계적 능률성	사회적 능률성
동기부여 방식	경제적 유인의 제공	사회심리적 요인 충족
조직관리 방식	권위적 관리	민주적 관리
생산성 향상	구성원 간의 경쟁을 통해 생산성 향상	구성원 간의 협동을 통해 생산성 향상
비판	인간 없는 조직	조직 없는 인간

<표 3-3> 과학적관리론과 인간관계이론의 비교2) 구조주의이론

 

- 인간관계이론에 대한 비판으로 발생

- 고전모형와 인간관계모형을 통합함 : 구조주의 모형(structuralist model)

- A. Etzioni가 주장한 구조주의 이론 : 구조론적 접근법

- 조직은 그 속에서 사회집단들이 상호작용하는 크고 복잡한 사회적 단위

- 조직 내 집단들은 어떤 이해관계를 공유하거나 혹은 공유하지 않음

(1) 내용

- 갈등을 순기능적인 것으로 봄 : 갈등은 문제를 노출시키고 그에 대한 해결책을 찾게 함으로써 사회적 기능을 달성할 수 있게 함

- 조직에 대한 환경의 영향을 강조함 : 급변하는 시대에서 환경적 특성은 조직이 살아남기 위해서는 반드시 다루어야 할 부분임

(2) 비판(인간관계학파로부터의 비판)

- 의사소통과 신뢰 등으로 갈등을 해결할 수 있음에도, 갈등만 지나치게 강조함

- 인간적 요소를 충분히 고려하지 않으며, 인간의 욕구와 성격을 무시하고 있음

- 구조주의의 가정은 자기표현, 창의성 및 독립성과 같은 인간의 욕구를 충족시킬 여지를 충분히 주지 않기 때문에 비효율을 가져오며, 조직을 건조하게 만든다고 주장함

- 구조주의의 논리는 관료제의 번문욕례(red tape)와 같은 비융통성과 단조로움을 창조함

․번문욕례 : 번거로운 행정절차를 가리킴→일반적인 행정사무를 지연시키고 행정비용을 증대시키며 관료부패의 원인을 제공하는 등 역기능을 초래함

(3) 사회복지조직에서의 구조주의 이론

- 사회복지조직에서 갈등은 항상 존재함→조직의 목표달성을 위해 양보, 타협, 중재, 지도, 대화 등을 통한 문제해결이 요구됨

- 사회복지조직에서 환경은 대단히 중요함

- 사회복지조직의 환경 : 일반환경, 과업환경

① 일반환경 : 모든 조직에 영향을 미치며 경제, 정치, 사회, 인구통계, 법적, 제반 기술적 환경 등으로 기관 자체적으로 변화시킬 수 없음

② 과업환경/업무환경 : 재정자원 제공자, 권한의 제공자, 클라이언트 및 클라이언트의 제공자. 보충적 서비스 제공자, 경쟁조직, 소비자 및 수혜자, 정당성과 권위의 제공자 등으로 기관운영에 직접적으로 영향을 미침

3) 체계이론

- 체계 : 상호작용하는 부분들로 구성된 전체 즉, ‘부분들 간에 관계를 맺고 있는 일련의 단위들’로 정의됨

- 기존의 고전 모형들은 조직을 폐쇄적으로 보았으나 구조기능주의와 일반체계이론이 조직에 적용된 뒤에는 조직을 개방된 체계로 인식하기 시작함

- 고전이론, 인간관계이론, 구조주의이론이 하나의 모형으로 통합될 수 있다는 가정에 기초함

- 조직을 다양한 역동성과 메커니즘에 기초를 둔 구체적 기능을 수행하는 많은 하위체계로 구성된 복합체로 보고 있음

․고전이론의 관점 : 생산, 적응, 관리 하위체계 ․인간관계이론의 관점 : 유지, 관리 하위체계 ․구조주의이론의 관점 : 경계, 적응 하위체계

 

[그림 3-2] 체계 모형

(1) 내용

- 관리자에게 조직의 문제를 분석하고 진단하기 위한 방법을 제공함

- 조직 각각의 하위체계들이 어떠한 기능, 역동성 및 기제를 수행하는가의 표준을 제시함으로써 특정한 조직의 성과를 그 표준과 비교․평가할 수 있음

- 생산하위체계, 유지하위체계, 경계하위체계, 적응하위체계, 관리하위체계로 구성됨

- 조직이 최적으로 기능하기 위해서는 조직의 목표에 따라 모든 하위체계가 제 기능을 발휘하여야 함

(2) 하위체계

① 생산하위체계(production subsystem) : 조직의 생산과 관련된 과업을 수행함

- 조직의 역할과 과업을 설계하는데 숙련과 합리성의 중요성을 강조하는 전문화의 원리가 아주 중요함. 전문화→목적(purpose), 과정(process), 사람(person), 장소(place) 등을 조직화함

․목적의 전문화 : 정신건강, 교정, 주택 등 각종의 사회문제해결을 위한 전문화과정

․과정의 전문화 : 개별사회사업, 집단사회사업, 지역사회조직사업, 정신의학과 같은 방법론적 기술에 따라 이루어지는 전문화과정

․사람의 전문화 : 아동, 청소년, 노인, 장애인 등 수혜대상에 따른 전문화과정

․장소의 전문화 : 클라이언트의 접근을 용이하게 하기 위하여 지리적 구분에 따라 이루어지는 전문화과정

- 사회복지조직에서는 클라이언트에게 서비스를 제공하는 것

- 전문화과정에서 기술을 지나치게 강조하여 기술이 클라이언트의 욕구를 대치하면 수단과 목적이 전도되는 부정적인 결과를 초래할 수 있음

② 유지하위체계(maintenance subsystem)

- 주요 목적 : 조직의 현재 상태대로 조직의 계속성을 확보한다는 것→중요한 역동성 : 조직 내 안정상태의 유지⇒조직의 욕구에 개인의 욕구를 통합하는데 강조를 두고 있는 인간관계이론으로부터 나옴

- 사용되는 메커니즘 : 활동의 공식화, 보상체계의 확립, 새로운 구성원의 사회화, 직원선발과 훈련 등

- 기능 : 절차를 공식화하고 표준화함으로써 또한 직원을 선발하고 훈련하며 보상하는 제도를 확립함으로써 직원들의 목표를 조직의 목표에 통합되도록 촉진해 주는 것

- 조직의 궁극적인 목표 : 클라이언트의 욕구충족에 있는 것→직원들에 대한 관심은 어디까지나 클라이언트의 욕구충족이라는 조직의 궁극적인 목표를 달성하기 위한 수단임

③ 경계하위체계(boundary subsystem)

- 사회복지조직에서 경계하위체제의 기본 목적 : 조직의 외부환경에 영향을 미치는 것

- 구조주의 모형과 관련된 가정에 기초를 둠→환경과 환경에 영향을 미치기 위한 장치를 확립할 필요성에 강조를 둠

- 생산지지 체계, 제도적 체계(두 가지 구성요소)를 통해서 외부환경에 반응함

․생산지지 체계(production-supportive system)

: 서비스 전달에 후원과 지지를 보내기 위하해 필요한 활동들에 관심이 있음

: 기본적 기능→외부의 다른 조직과 교환관계를 맺는 것

: 목적→동의와 조정절차를 통해 다른 조직과 관계를 발전시키는 것

․제도적 체계(institutional system)

: 사회복지조직에서의 목적→조직이 지역사회의 지지와 전통성을 확보하는 것 : 지역사회의 대표들로 구성된 이사회에 의해 수행됨

: 조직의 임무와 업적을 지역사회에 홍보(public relations)할 필요가 있으며 필요할 경우 지지와 정통성을 확보하기 위하여 지역사회의 다양한 조직 및 수혜대상들에게 영향을 미쳐 환경을 조정함

④ 적응하위체계(adaptive subsystem) : 연구와 계획 강조(고전모형에 기초를 둠→합리성과 숙련 강조), 환경을 강조(구조주의 모형에 기초를 둠)

- 사회복지조직에서는 연구와 계획에 관련되어 있으며 조직의 지적인 부분에 해당됨

- 관리층에 적절한 건의를 함 : 기본적인 도구→체계적인 연구와 평가임

- 변화하는 환경에 적응하기 위해서는 전산화된 정보관리체계(MIS)가 필요함

- 사회복지조직의 책임성이 요구되면서 프로그램의 효율성과 효과성에 대한 평가의 필요성이 대두됨

⑤ 관리하위체계(managerial subsystem) : 고전이론(통제 강조), 구조주의이론(환경 강조), 인간관계이론(타협 강조)에 기반을 둠

- 사회복지조직에서의 목적 : 다른 네 가지 하위체계를 조정하고 통합하기 위해 리더쉽을 제공하는 것

- 기능 : 권한의 활용을 통해 갈등 해결, 타협․심의를 통해 하위체계 조정, 자원 증진과 조직을 재구조화하기 위해 외부환경 조정

- 갈등을 건설적으로 다루고, 해결을 교섭하기 위해 지식과 기술을 필요로 함

- 사회복지조직의 주요 목적인 클라이언트의 복지로 관심을 환기시키는 것이 관리하위체계의 책임임

4. 개방체계이론

1) 상황이론/상황적합이론 : Lawrence & Lorsch→구체적이고 실천적인 체계이론

(1) 내용

- 생물학적 이론에 기반 : 전체가 각 부분으로 나누어져 유기체적인 상호연관관계를 맺음으로써 전체의 안정을 유지함

․유기체 : 체계이론과 뗄 수 없는 개념. 유기체 위에는 더 큰 유기체가 존재함

: 대표적인 예→인간 : 골격․근육․신경조직 등의 유기적 상호작용으로 항상성과 균형을 유지함⇒인간의 각 기관이 모여 인간이 되고, 인간이 모여 사회가 됨

- 체계 : 독립적인 유기체(예 : 인간의 몸)

- 고전모형과 인간관계이론에서 제시되는 근본적인 전제를 부정함 : 조직화에는 유일한 최선의 방법이 없으며, 조직화는 상황에 따라 결정되어야 함. 리더의 유형을 분류하고 상황요소와 리더의 특성에 따라 리더쉽과의 관계를 나타냄

- 상황이란 조직을 둘러싼 내․외적인 환경을 의미함

- 조직을 개방체계로 보고 상황에 적합한 조직구조와 형태를 유지하는 것이 보다 바람직하다는 입장임

- 환경이 안정적이면 구조에서 분권화와 공식화의 정도를 높일 수 있으나, 환경이 불안하고 변화의 정도가 클 경우 효과적인 대응을 위해서는 집권화의 정도를 높이고 공식화의 정도를 낮추어 신속한 업무처리가 유리함

- 조직이 환경에 적합(fit)해야 효과적이기 때문에 상황적합이론이라고 부르기도 함

- 효과적인 조직은 다양할 수 있으며, 그 조직의 특성과 환경과의 적합성이 조직의 성패를 좌우한다고 보는 관점임

- 사회복지조직 관리자가 상호이론을 활용할 경우 가장 우선적으로 고려하여야 할 사항 : 자신이 운영하는 사회복지조직의 특성과 욕구를 분명히 파악하며, 환경적 특성을 잘 이해하여야 함

- 상황변인 : 조직의 목적, 과업의 종류. 조직의 기술, 조직의 규모

Context(상황)		Structure(구조)
환 경 기 술 크 기	fit(적합)	집권화 분권화 조 정

 

[그림 3-3] 상황이론

(2) 사회복지조직에서 상황이론

- 사회복지조직도 하나의 유기체임 : ‘투입-전환-산출’의 체계를 가지고 안정을 유지함

․투입(input) : 각종 자원, 클라이언트, 사회복지사 등

․전환(transformation) : 서비스를 직접 전달하는 개입과정

․산출(output) : 개입의 결과를 통해 전달체계를 평가 및 분석하여 환류

- 사회복지조직의 내부적 특성을 잘 설명하고 상황과 환경의 중요성을 강조함

- 사회복지조직은 클라이언트 집단에 따라 조직의 특성이 매우 다름. 따라서 제 각기 다른 특성을 충분히 이해하고 조직화와 관리방법 및 형태를 결정하여야 함

- 사회복지조직은 환경적 변화에 크게 좌우되기 때문에 그에 따른 조직구조와 관리스타일의 적용이 절실히 요구되므로 이론적 타당성이 충분함

- 어떠한 상황이나 환경에 어떤 조직이 효과적이라는 일정한 원칙과 지침을 제공해 주는데 실패했기 때문에, 이 이론을 과학적으로 검증하거나 현실에 적용하는 데에는 한계가 있음

2) 정치경제이론/자원의존이론

(1) 내용

- 상황이론처럼 조직과 환경의 상호작용에 초점을 두고 있지만 그 역동적인 상호작용의 역할관계에 따라 조직의 성패가 좌우된다는 점을 강조한 이론임

- 조직의 생존과 발전에는 정치적 자원․경제적 자원(두 가지 기본적인 자본)이 필수적임

- 조직이 서비스 전달체계를 형성하는데 있어서 과업환경(조직에 직접적인 영향을 미침→경쟁기관, 클라이언트 등)의 중요성을 강조함. 조직은 정치경제적으로 환경에 대해서 반드시 필요한 자원을 확보해야 하므로 자원에 의존한다고 설명함

- 조직의 관리자는 조직의 생존과 발전에 결정적인 역할을 하는 과업환경을 면밀히 분석하여 능동적으로 대처하는 전략을 수립하여야 함

- 자원의존이론에 따라 조직의 관리자가 취할 수 있는 효과적인 전략으로는 완충(buffering)과 연계(bridging)가 있음. 그러나 크리밍(creaming) 현상에 대한 주의가 필요함

․완충전략(내부지향적, 수동적) : 과업환경에서 야기되는 혼란으로부터 조직을 보호하기 위해 조직 내의 구조와 주요 절차를 정비→분류, 예측, 비축, 평준화

․연계전략(외부지향적, 능동적) : 주요 자원 획득을 위해 환경의 다른 요소나 다른 조직과 협력, 공조관계 형성 및 발전→협력, 대체자원개발, 서비스나 프로그램의 다변화

․크리밍 : 사회복지조직이 투입비용을 줄이고 자원을 극대화하기 위해서 비교적 성공의 가능성이 큰 클라이언트를 선별적으로 모집하고, 반대로 자원의 소모가 많고 서비스의 수요가 큰 클라이언트를 배척하는 현상

(2) 사회복지조직에서 정치경제이론

- 사회복지조직이 희소한 자원 확보의 유지에 몰두한다면 서비스를 절실히 필요로 하는 클라이언트가 배제될 수 있기 때문에 creaming에 따른 윤리적 문제가 대두될 수 있음

- 사회복지조직의 내․외부 정치경제적 관계가 조직의 서비스 전달체계에 어떤 영향을 미치는지를 잘 설명해 줌

- 한국의 사회복지기관의 본질적인 특성을 가장 잘 부각시키고 환경변화를 위한 구체적인 전략과 전술을 적용하는 제에도 매우 적합함

- 클라이언트를 중요한 자원으로 보면서 동시에 조직에 영향을 미치는 이해관계 당사자로 파악하여 조직이 어떻게 클라이언트 집단에 반응해야 하는지를 예측 가능하게 함

- 조직과 환경과의 역학관계에서 사회복지조직의 행태를 자세히 설명하는 잠재력을 갖고 있지만 사회복지조직은 정치경제적인 힘과 자원에 의해서 전적으로 좌우되는 것은 아니며, 그 조직을 이끄는 가치와 이념을 간과하고 있다는 한계가 있음

3) 조직군생태학이론

- 조직을 개방체계로 보아 환경과의 상호작용을 전제로 하고 있지만 조직의 생존을 결정하는 것은 결국 환경이라는 결정론적 입장임(환경결정론)

- 궁극적으로 변화하는 환경에 적응적인 조직은 살아남고 그렇지 않은 조직은 도태됨(적자생존→다원진화론, 예→개인으로 개업하는 의원, 산부인과의원 등<도태>)

- 일반적으로 환경이 변화하고 주기적으로 큰 변동이 있는 경우 보편적인 서비스를 제공하는 조직이 살아남을 가능성이 높고, 반대로 상대적으로 안정된 환경에서는 특수하고 전문적인 서비스를 제공하는 조직이 생존에 성공적일 가능성이 큼

- 환경의 개념은 매우 모호하고 환경에서의 조직 간의 권력관계, 갈등, 마찰 등 중요한 사항을 도외시 함

4) 제도이론

(1) 내용

- 개방체계적 관점에서 조직에 대한 환경의 영향력을 강조하는 이론

- 조직 그 자체의 규범과 조직을 둘러싼 사회적 가치와 규범의 결집체인 제도적 환경(정부, 전문직, 사회적 여론 등)이 조직의 특성과 행태를 좌우한다는 점을 강조함

- 제도이론에서 사회복지조직 등 휴먼서비스 조직들은 기술적 특성보다는 제도적․도덕적 규범․이념에 의해 그 존립의 정당성이 확보됨

- 사회적 정당성의 확보 즉, 생존을 위해 제도적 규칙을 받아들임

(2) 제도적 규칙이 받아들여지는 과정과 방법

① 정부나 법률의 규정에 의해서 강제로 받아들여짐(특정 클라이언트를 의무적으로 서비스 대상자로 선정)

② 성공적인 조직의 관행과 정차를 모방(다른 조직의 효과적인 프로그램을 도입하여 시행)

③ 전문직의 규범으로 자연스럽게 그 절차를 수용(과학적으로 효과성이 입증된 실천모델을 적용하는 것은 경험적 실천의 중요성이 강조되는 전문직의 요구가 있기 때문임)

(3) 제도이론의 한계점

- 제도이론의 핵심인 제도화 과정에 대한 명확한 언급이 없음

- 기술적 환경과 제도적 환경과의 상호연관성에 대한 언급이 없음

- 구체적 조직 관리의 원칙을 도출할 수 없음

- 실천을 위한 개입 지식으로 활용되기가 어려움

(4) 사회복지조직에서 제도이론

- 한국의 사회복지기관의 준공공적 특성을 잘 설명할 수 있음→정부나 법률에 의해 설립이 인가되고 조직운영의 형태나 관행은 대체로 법률이나 규정에 의해 규제되고 있기 때문임

- 한국의 사회복지기관은 부단히 전문화를 추구하는 과정에 있기 때문에 사회복지전문직과 윤리와 강령을 준수하는 방법으로 실천하고 있다는 점에서도 제도화된 규칙의 영향을 크게 받고 있다고 볼 수 있음

- 한국 사회복지조직이 그 정당성과 자원을 결정하는 요소가 제도적 환경에 있다는 점을 일깨워주고, 성공적인 조직 관리를 위해서는 환경관리가 중요하다는 점을 시사해 줌

5) 마르크스주의와 비판이론(마르크스이론)

(1) 내용

- 마르크스주의 : 조직은 지배를 위한 도구임. 소수가 다수를 지배하는 구조로서 조직이 이해됨

- 비판이론 : 인간의 자유를 불필요하게 속박하는 것에 반성적 비판을 제기함→M. Weber, J. Husserl. J. Habermas, M. Heidegger 등 현대 독일 사회이론가들이 주류를 이룸

(2) 마르크스주의 : 수단으로서의 사회복지

- 사회복지조직을 포함하는 휴먼서비스 조직들을 자본주의적 시장경제의 도구(tool)로 간주→자본주의 시장경제 체제의 유지에 기여하는 수단이 된다는 것

- 주장하는 내용

① 사회복지조직들이 노동자에게 제공하는 급여(benefits)는 노동자 계급의 순종을 돕는다.

② 사회복지조직이 자본가들의 이윤추구에 기여하는 것은 노동자들을 통제하기 위해 자본가들이 지불했던 사회적 급여들을 대신 보조하는 것이다.

③ 사회복지조직들은 사회통제의 기능을 떠맡는다.(자본주의 경제체제에 위협이 될 사람들→일탈자로 표식 하는 기능을 함)

(3) 마르크스주의와 비판이론의 유용성

- 전체 사회구조의 맥락에서 사회복지조직의 기능이 어떻게 비추어지는지 고찰할 수 있게 함(폭넓은 시각에서 볼 때의 시각)

- 사회복지서비스가 자본주의 체제의 유지를 위한 도구적 수단으로 전락할 위험성에 대해 경각심을 불러일으킴

(4) 마르크스주의와 비판이론의 한계

- 비판이론은 철학적 범주를 벗어나지 못함→다양한 조직 문제들에 대한 현실적인 대안을 제시하는 데 명백한 한계가 있음

- 마르크스주의는 지나친 경제환원주의 성향 때문에, 사회복지조직에 영향을 미치는 다른 영향들(정치적 이해관계, 사회의 여러 이념들)에 대해서는 적절히 설명하지 못함

5. 현대조직이론

1) 총체적 품질관리(Total Quality Management : TQM)

(1) 내용

- 일본기업의 품질보증 절차에 착안하여, 1980년대 초반 미국기업에서 적용하기 시작함

- 조직이 산출하는 서비스의 질을 향상시켜 궁극적으로 소비자의 만족을 추구하기 위한 효과적인 관리기법을 통합적으로 운영하는 조직관리방법(고객중심관리)

- 총체적(total) : 고객요구의 확인부터 고객 만족도 평가까지 모든 업무에서 질적인 측면에 대한 조사를 적용

- 품질(quality) : 고객의 기대를 만족시키며 나아가 이를 능가하는 것

- 관리(management) : 지속적 질 향상을 위한 능력의 개발과 유지(지속적 개선)

- 단순히 제품이나 서비스의 결함을 발견하여 그것을 제거하는데 있는 것이 아니라 총체적으로 소비자가 만족할 수 있는 제품과 서비스를 향상시키는 조직관리와 경영기법으로 이해하여야 함

- 조직 내 품질향상을 위한 팀(퀼리티 서클, 과정향상팀)을 구성하여 팀원들이 서비스의 과정흐름도표, 파레토 도표, 인과관계도 등의 기법을 활용하여 투입과 산출에 관한 전반적인 자료수집과 분석을 함

- 사회복지조직도 최근 클라이언트의 삶의 질이 강조되면서 서비스의 질적 향상을 위한 관리이론과 기법을 적극적으로 활용될 필요가 있다는 인식이 확산되어 미국과 캐나다에서 적용되기 시작함

(2) 특징

- 고객의 욕구나 필요에 따라 조직의 목표가 설정되는 고객중심관리

- 서비스의 지속적인 개선을 통해 양질의 서비스를 산출 : 경쟁력 증대

- 전 조직구성원들이 참여하며 노력하는 경영시스템

(3) 서비스 질 구성 차원

① 신뢰성(reliability) : 약속한 것을 신뢰감 있고 정확하게 제공할 수 있는 능력

② 확신성(assurance) : 직원의 지식수준과 정중함. 신뢰와 확신을 심어줄 수 있는 능력

③ 유형성(tangible) : 시설, 장비 및 외모

④ 공감성(empathy) : 고객에게 제공되는 관심도 및 공감성

⑤ 즉응성(responsiveness) : 고객의 요청에 즉시 서비스를 제공할 준비자세

(4) 스위스(Swiss)가 제시한 TQM의 7가지 주요 원리․원칙

① 서비스의 질은 궁극적으로 고객이 결정함

② 서비스의 질은 제공과정보다는 서비스의 계획단계부터 고려됨

③ 서비스의 변이 가능성을 사전에 방지하는 것이 고품질의 서비스 산출에 중요함

④ 고품질의 서비스는 개인 노력보다는 조직의 다양한 직원의 협력적 활동의 결과로 나타남

⑤ 투입과 과정에 대한 지속적 개선노력이 질적 우월성을 가져다 줌

⑥ 질적 개선은 직원들의 적극적인 참여를 통해서 이루어짐

⑦ 전체조직의 사명감이 투철해야 질적 개선은 이루어질 수 있음

- Martin이 제시한 TQM의 6가지 기본요소

① 서비스의 질 : 조직의 1차 목표

② 고객 : 품질을 결정하는 사람

③ 고객만족 : 조직을 좌우함

④ 변이 : 변이의 원인을 이해하고 이를 감소시켜야 함

⑤ 변화 : 팀과 팀워크에 의해 지속적으로 이루어져야 함

⑥ 최고관리층의 절대적 관심 : 조직 내에 품질문화를 조성, 직원들을 임파워먼트, 장기전망을 조성함

(5) 사회복지조직에서 TQM에 대해 적극적인 관심을 갖는 이유

- 사회복지조직의 생존은 기관에서 제공하는 서비스의 질에 달려있음

- 서비스의 질은 클라이언트의 욕구에 부응해야 하며, 클라이언트에 의해 가치가 매겨짐

- 한국 사회복지조직에서는 목표․실적 위주의 사업이 지나치게 강조되어 있음

- 고객만족이라는 TQM의 가는 사회복지의 가치와 맞아 떨어짐

- 사회복지조직은 클라이언트, 일반대중, 후원자로부터 신뢰성을 상실하는 품질의 위기를 경험하고 있으며, 양질의 사회복지서비스를 제공하지 못하면 경쟁에서 살아남기 어려운 시대에 직면해 있음

- 국민의 복지의식이 향상되고 복지욕구가 증대되고 있음

- 양질의 서비스는 기관이 필요로 하는 고객을 확보할 수 있도록 하며 이는 잃어버린 신뢰성을 회복하는 계기를 만들 수 있음

(6) 사회복지기관에서 TQM의 도입요소

- 클라이언트 : 서비스에 대한 정의를 내리는 사람으로서 클라이언트의 만족도가 TQM의 실행결과인인 동시에 목표임

- 기관조직원(사회복지사) : 기관조직원의 참여와 사명감 없이는 목표의 효과적 달성은 어려움

- 복지자원 : 클라이언트에게 제공하기 위한 복지자원은 서비스의 수준에 영향을 미치는 중요한 도구들임

- 기관장(최고경영자) : 사회복지기관 내에 서비스의 질을 고양시키고, 조직구성원, 자원들을 결집하고 관리하며, TQM의 성과를 좌우함

- 과정 : 서비스의 활동 제공 가정 및 지속적인 서비스 개선 과정은 클라이언트의 서비스 만족에 결정적인 영향을 미침

(7) 사회복지조직에서 TQM

- 고객만족을 위해 모든 부서가 협력하여, 지속적인 서비스 질의 개선하는 수행하는 총체적 활동임

- 사회복지조직이 산출하는 사회복지서비스의 효과성과 질을 객관성 있고 타당하게 측정할 수 있는 척도가 부족하기 때문에 TQM의 도입 이후 질적 향상을 가늠하기가 어려움

- 성공적인 TQM의 시행은 조직 리더의 의지와 직원의 자발적 참여가 선행되어야 하는데 한국 사회복지조직의 특성상 이러한 선행요건의 충족이 어려움

(8) 한국에서 TQM 적용의 한계

- 사회복지서비스의 질을 객관적으로 측정할 수 있는 척도가 부족함

- 성공적인 TQM의 시행은 조직 리더의 의지와 직원의 자발적 참여가 선행되어야 하지만, 한국 사회복지조직은 대체로 이러한 조건이 충족되어 있지 않음

- TQM을 시행하기 위한 충분한 지식이 결여되어 있음

2) 학습조직이론

(1) 내용

-사회복지조직과 인력을 임파워시켜 클라이언트 집단에 효과적인 서비스를 제공하는 방안으로 제시되는 조직이론임

- 클라이언트 집단의 잔존능력과 강점을 발견하고 개발하는 것이 사회복지실천의 근본적인 가치실현에 더욱 적합하다는 철학적인 기반에서 발전됨

-학습조직 : 조직구성원이 진정 바라는 결과를 창조할 능력을 확장하고, 새롭고 확대된 사고 패턴이 육성되며, 집단적 목표나 열망이 자유롭게 선정되고, 함께 학습하는 방법을 지속적으로 배우는 조직임

(2) 학습조직의 도입방안

- 고객으로부터 지속적으로 학습

- 우수 경쟁사의 업무기술 또는 업무과정을 벤치마킹하여 학습

- 조직원들 상하좌우 간에 서로 학습하는 일이 일상화되어 있는 조직으로 만들어가는 것임

(3) 사회복지조직에서 학습조직이론

- 조직을 ‘학습조직화’하는 것은 매우 어렵고 오랜 시간과 많은 자원이 소요됨

- 학습조직을 사회복지행정에서 활용한다면, 사회복지사가 전문직을 수행하는데 있어 질 높은 서비스를 제공하기 위해서 끊임없이 학습하여야 함

- 사회복지사들이 함께 배우며 지식을 공유함으로 인해서 자기 자신의 성장은 물론 조직 전체의 발전이 있을 것임

3) 벤치마킹(Benchmarking)

- 지속적인 경쟁우위를 확보하기 위해 최고의 기업과 비교하여 창조적 모방을 통해 그 차이를 뛰어넘는 혁신적인 기법임

- 지속적인 개선을 달성하기 위해 조직내부의 활동과 기능, 관리능력 등을 외부의 조직과 비교․평가하고 판단함

4) 목표관리이론(Management By Objective : MBO)

(1) 내용

- 1954년 드럭커(Drucker)가 최초 주장→1957년 맥거리거에 의해 소개

- 목표를 보다 합리적․과학적으로 관리하는 조직관리 기법

- 목표관리 : 참여의 과정을 통해 조직단위와 구성원들에게 측정가능하고 1년 미만 정도의 비교적 단기적인 목표를 명확하고 체계적으로 설정하고 그에 따라 생산활동을 수행하도록 하며 활동의 결과를 평가, 환류 시키는 관리체계

(2) 의의

- 공식적 목표를 실체화하는 과정

- 명확한 목표설정과 책임한계의 규정

- 참여와 상하협조

- 환류의 개선을 통한 관리계획의 개선

- 조직참여자의 동기유발

- 업적평가의 개선을 도모

- 궁극적으로 조직의 효율성 증진

(3) MBO의 장점

- 시간․자원분배의 효율성 증진, 업무배분의 합리화

- Y이론 전략에 의한 참여자의 동기를 유발시키고 기관에 대한 개인별 기여 확인 가능

- 조직 내 목표들 간 상호계층을 갖도록 유도, 일관성․연관성 유지→전체 목표의 효율성 달성

- 실적에 기초한 업적평가의 실현

- 조직 내의 변화 촉구

(4) MBO의 단점

- 폐쇄체계를 가정하고 있음=즉, 환경적 요인을 무시

- 목표설정 및 목표측정의 어려움

- 단기목표만을 강조하는 경향(목표설정이 자주 되어야 하므로)

- 시간과 노력의 과다 소요(구성원 전체가 참여하므로)

(5) 사회복지조직에서의 MBO

- 사회복지사들이 목적과 목표를 성취하기 위해 함께 일하는 공동작업을 구조화하고 실행하는 팀 개념을 가져다 줌

- 기관의 업무나 목적달성을 위한 정확한 업무수행 평가를 통하여 그들의 업무에 대해 높은 책임감을 가지도록 함

- 목적과 목표설정에 업무자들의 참여를 장려함으로써 업무자들의 자발적인 동기를 증진시키고 조직에 대한 개인별 성과가 확인 가능하게 됨

- 목표와 성과의 측정이 어려움

- 단기적 목표와 계량적 측정이 쉬운 업무에만 주력하는 경향을 가져옴

- 목표관리를 도입하는데 시간이 많이 걸리고 운영절차가 번잡함

- 관리상황이 유동적이기 때문에 MBO가 성과를 거두기 어려움

5) 애드호크라시이론(Adhocracy)

(1) 내용

- 문제해법을 위한 다양한 전문적 지식이나 기술을 가진 이질적 집단으로서 조직의 변화가 심하고 적응력이 강하며 임시적인 체계임

- 항공, 전자, 연구기관 등 성장산업에 적합하고 급변하는 환경변화에 적절히 대처할 수 있으며, 관료제에 활력을 불어넣는 도구로 활용되고 있음

① 비일상적인 기술을 사용하는 조직에서 ② 조직의 환경이 동태적이며 복잡할수록 ③ 새로운 조직일수록 ④ 제품 간의 개발경쟁이 치열할수록 더 효율적임

- 애드호크라시 조직은 문제해결을 위해 다양한 기술을 갖는 비교적 이질적인 전문가 집단으로 구성된 탄력적이고 적응적이며 일시적인 시스템임

(2) 특징

- 전통적 조직구조에 비하여 수평적 분화가 높으며 복잡성과 공식화가 낮음

- 고도의 유기적 조직으로서 신축성 및 융통성이 높음

- 기능별 집단과 목적별 집단이 공존함 : 조직 구성원들은 조직 운영상 각자의 기능별 부서(총무부, 판매부, 생산부 등)에 속해 있으면서 혁신 업무를 위해 목적별 집단(프로젝트 팀 등)에 소속되어 있음

- 고도로 훈련된 전문가들에게 의존하고 있기 때문에 분권적 의사결정 구조를 가지며 영향력의 근거는 전문성에 있음

- 표준화를 거부하며, 공식적인 규칙이 존재하지 않음

(3) 문제점

- 명백한 상하관계가 없고 권한과 책임이 명확히 구분되어 있지 않아 조직 구성원의 역할이 모호함

- 상이한 전문적 기술을 가진 전문가들이 모여서 프로젝트 팀을 구성하므로 구성원 간의 갈등이 상존할 수 있음

- 비효율적인 조직구조를 이루고 있으므로 관료제만큼의 정확성과 편익성을 기하기 힘듦

6) 리엔지니어링(Reengineering) : 해머(Hammer) 등에 의해 제창됨

(1) 내용

- “비용, 서비스, 속도와 같은 현재의 중요한 평가척도의 극적인 향상을 위해 업무 프로세스를 본질적으로 재사고하고 재설계하는 것”⇒업무흐름을 완전히 새롭게 바꾸어 놓은 것

(2) 리엔지니어링의 구성요소

- 발상의 전환 : 공정과 조직을 백지상태에서 재점검하고 함께 할 수 있는 부분을 통합함

- 기업의 사활을 좌우하는 요소의 개선

- 경영자의 강력한 리더쉽으로 업무의 프로세스를 근본적으로 개혁

- 매각이나 해고는 목적이 아니라 결과임

7) 리스트럭처링(Restructuring) : 한 기업이 여러 사업부를 가지고 있을 때 미래변화를 예측하여 어떤 사업을 주력 사업으로 하고 어떤 사업부를 축소, 철수하고 어떤 신규 사업으로 새로이 진입하며, 더 나아가 중복사업을 통합함으로써 사업구조를 개혁하는 것

- 사회복지행정에서 활용

① 환경변화에 따라 경쟁력을 강화하기 위하여 복지기관이나 시설 등에서 장기전망 등을 분석하여 조직개편이나 비대해진 조직을 간소화함

② 기존의 프로그램을 통폐합 혹은 축소시킴

③ 복지관이 위치한 지역 특성에 맞는 노하우 프로그램을 계속적으로 전문화시켜 나아감

④ 최근 지역사회복지관의 팀제(자원동원팀, 프로그램개발팀, 재가봉사팀, 가족기능강화팀 등)에 의한 관리운영을 함

(8) 임파워먼트이론(Empowerment)

(1) 내용

- 1976년 솔로몬(Solomon)이 처음 사용

- 사람을 활용하는 기술 : 실질적인 권한이양과 활동지원으로 개인의 능력과 의욕을 충분히 발휘할 수 있도록 하는 것

-- 철학적 기반 : 클라이언트의 강점, 잠재력, 자원을 인정하여 권한을 부여해 주는 것이 클라이언트의 약점, 문제, 취약성을 강조하는 것보다 더 바람직함

(2) 임파워먼트의 원칙

- 모든 개인, 가족, 지역사회는 강점, 자질, 자원을 가지고 있음→사회복지사는 클라이언트가 자신의 문제를 극복할 수 있는 잠재력과 가능성을 가지고 있다는 믿음을 가져야 함

- 클라이언트의 현재 위기는 성장의 기회가 될 수 있음

- 개인의 성장 가능성은 무한함

- 모든 개인은 친구, 집단, 가족 등의 자원을 가지고 있음

(3) 사회복지조직에의 임파워먼트 적용

- 사회복지행정가들이 지니고 있는 권한을 실무자인 사회복지사들에게 부여해 줌으로써 그들의 능력을 최대한 발휘하도록 도움

① 사회복지사의 능력을 최대한 발휘하게 하고, 직무 몰입을 극대화 할 수 있음

② 업무수행 상의 문제점, 그 해결방안을 가장 잘 알고 있는 것은 실무를 담당하고 있는 사회복지사들임(≒클라이언트의 문제는 클라이언트가 가장 잘 앎)

③ 지시, 점검, 감시의 노력과 비용이 절감됨

 

 

 

 

제3장 사회복지행정의 기초이론.hwp

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